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存量時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)法則,從local champion做起|基石專(zhuān)欄

2020.05.07 陳陽(yáng)頔 瀏覽次數(shù):

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為什么說(shuō)“壁壘”是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最核心的要素?
什么是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最核心的要素?
行業(yè)空間、成長(zhǎng)速度還是供應(yīng)商客戶關(guān)系?
Bruce Greenwald認(rèn)為,都不是。在他看來(lái),競(jìng)爭(zhēng)最核心的要素在于壁壘。這并非說(shuō)其他要素?zé)o關(guān)緊要,而是一家企業(yè)如果沒(méi)有壁壘,那么無(wú)論其數(shù)據(jù)和報(bào)表多么光鮮亮麗,最終都會(huì)被新進(jìn)入者拉回到一個(gè)平庸的、同質(zhì)化的盈利水平。
在其著作Competition Demystified 中,Bruce Greenwald通過(guò)博弈論將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析得十分深刻精彩,他在波特五力的基礎(chǔ)上,集中探討了什么是barriers to entry——壁壘。
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原圖:Competition Demystified,Bruce Greenwald
上圖展現(xiàn)了Greenwald的核心觀點(diǎn)與邏輯,即,企業(yè)是否具備、具備怎樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),決定了企業(yè)今后不同的路徑。
一個(gè)簡(jiǎn)單的分析模型如下:
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原圖:Competition Demystified,Bruce Greenwald 
1、描繪產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局、細(xì)分產(chǎn)業(yè)圖譜;
2、判斷是否存在競(jìng)爭(zhēng)壁壘——如果存在壁壘,那么進(jìn)一步思考現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)份額是否穩(wěn)固、企業(yè)是否強(qiáng)勢(shì)、壁壘高低情況,利潤(rùn)率是否豐厚等;
3、分析競(jìng)爭(zhēng)壁壘或優(yōu)勢(shì)的來(lái)源:技術(shù)專(zhuān)利、廉價(jià)資源、客戶黏性、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、政府保護(hù)等。
具體來(lái)說(shuō),競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源大致可以分為三個(gè)方面:
供給端——專(zhuān)利技術(shù)、廉價(jià)資源等;
需求端——消費(fèi)者心理習(xí)慣、切換/搜索成本、客戶粘性等;
規(guī)模經(jīng)濟(jì)——單位成本隨銷(xiāo)量的變化等(注意!是銷(xiāo)量而不是產(chǎn)量)。
除此之外,政府保護(hù)、先發(fā)優(yōu)勢(shì)等也可以帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與客戶黏性結(jié)合,這種壁壘是最強(qiáng)的。
而假設(shè)行業(yè)不具備優(yōu)勢(shì)和行業(yè)壁壘,那么唯一的策略就只有如圖中所言:“Efficiency、Efficiency、Efficiency”,提升內(nèi)部經(jīng)營(yíng)效率了。


 如何正確理解競(jìng)爭(zhēng)壁壘?
以上內(nèi)容其實(shí)引申出幾個(gè)關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)壁壘的很有意思的點(diǎn):
1、成為local champion的重要性
Greenwald提到了一個(gè)非常有意思的觀點(diǎn):競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)本質(zhì)上是基于區(qū)域性和niche的,而不是普遍或廣泛的,企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往來(lái)源于其最初作為L(zhǎng)ocal Champion時(shí)所具備的能力。因此,在早期,企業(yè)應(yīng)該建立“本地化”的競(jìng)爭(zhēng)力。
為什么要成為local champion?為什么要先成為細(xì)分品類(lèi)的第一?消費(fèi)者在做簡(jiǎn)單決策,比如購(gòu)買(mǎi)高頻低客單價(jià)產(chǎn)品的時(shí)候,大腦往往是用直覺(jué)自動(dòng)做出判斷,而不會(huì)經(jīng)過(guò)審慎地思考。這種走捷徑的思考模式,就是丹尼爾·卡爾曼所說(shuō)的system one。基于這種直覺(jué)思維機(jī)制,消費(fèi)品牌將重復(fù)曝光作為最核心的營(yíng)銷(xiāo)策略之一,以不斷加深消費(fèi)者對(duì)某一個(gè)品牌的認(rèn)知和印象,5、6次重復(fù)行為便能形成習(xí)慣,這樣消費(fèi)者在N選1時(shí)就可能下意識(shí)地買(mǎi)走商家希望的產(chǎn)品。
2、何為規(guī)模經(jīng)濟(jì)
談及企業(yè)具備規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì),有些朋友往往會(huì)將其理解為企業(yè)有上千個(gè)門(mén)店或幾千噸的產(chǎn)能,但其實(shí),規(guī)模經(jīng)濟(jì)的所謂“規(guī)模”,本質(zhì)上說(shuō)的仍然是市場(chǎng)份額。
足夠的市場(chǎng)份額,代表企業(yè)接觸到了龐大的用戶群體,因此企業(yè)能夠更提供更為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。在傳統(tǒng)的工業(yè)制造時(shí)代,物資供給豐富,但消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)力不足,需求相對(duì)單薄,往往是被動(dòng)接受工廠提供的產(chǎn)品,工廠開(kāi)足了馬力或產(chǎn)能,單位生產(chǎn)成本就會(huì)下降。但當(dāng)一個(gè)國(guó)家進(jìn)入到消費(fèi)社會(huì),購(gòu)買(mǎi)是以消費(fèi)者決策為基礎(chǔ)的,此時(shí)出現(xiàn)供給過(guò)剩,廠家需要根據(jù)消費(fèi)者的需求進(jìn)行生產(chǎn),競(jìng)爭(zhēng)的核心在于市場(chǎng)份額有多少。
此時(shí)的規(guī)模經(jīng)濟(jì),便不僅僅意味著成本的優(yōu)化,甚至能產(chǎn)生品牌的溢價(jià)。我以一個(gè)簡(jiǎn)單的公式來(lái)幫助理解這一概念:
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進(jìn)一步拆解:
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近年來(lái),不少新興企業(yè)在資本助推下,善于在數(shù)量上作文章,比如共享單車(chē)、共享充電寶、咖啡、無(wú)人零售等。但是,“傳統(tǒng)”的長(zhǎng)青企業(yè)其實(shí)是在消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)力上作文章,這也是為何前文提到,當(dāng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和需求端優(yōu)勢(shì)結(jié)合時(shí),將成為企業(yè)的最強(qiáng)壁壘。因此,我們偏好和提倡企業(yè)從local champion做起,而不是一開(kāi)始就鋪滿全國(guó),一步一個(gè)腳印是最為穩(wěn)健的生存策略。
 
例如,沃爾瑪最早是在一些小鎮(zhèn)小城市上逐步形成壟斷,微軟最早是為IBM個(gè)人電腦提供特定的軟件系統(tǒng),阿里巴巴最初聚焦于服務(wù)中小商家,永輝超市最早從福建做起……類(lèi)似例子不勝枚舉。當(dāng)然,如今在貿(mào)易全球化和互聯(lián)網(wǎng)普及的背景下,這種“本地化”已經(jīng)沒(méi)有了物理上的邊界,但龍頭無(wú)一例外是從local champion做起的。

 

3、數(shù)字化是工具,不是壁壘

近年來(lái),巨頭們的介入,讓企業(yè)們開(kāi)始擔(dān)心,渠道媒介的變化、數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)手段的發(fā)展是否會(huì)顛覆傳統(tǒng)消費(fèi)品行業(yè)?
私以為,這些變化只是工具和助推器。我們前面也提到,如果你所在的行業(yè)沒(méi)有壁壘,那么任何管理模式、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方式的改變,只能作為提升efficiency的手段,而不能成為企業(yè)長(zhǎng)青的壁壘。因?yàn)椋谝粋€(gè)沒(méi)有壁壘的行業(yè),假以時(shí)日,這些科技手段和媒介變化都將普惠所有企業(yè)。科技的作用在于讓曾經(jīng)稀缺的資源不再稀缺,讓每個(gè)人都盡可能處于同一起跑線,所以它無(wú)法替代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)——壁壘,甚至拉低了競(jìng)爭(zhēng)的壁壘,因此最后擊敗你的并不是某種技術(shù)手段,而是懂得使用這項(xiàng)技術(shù)的人。
 
例如,我們上一篇基石專(zhuān)欄提到了直播。直播是當(dāng)前新興的一種渠道媒介,但是僅借助直播,很難談企業(yè)能夠塑造品牌并構(gòu)建較深的壁壘,而要借助這個(gè)媒介做出一個(gè)品牌的概率也非常低。因此,對(duì)于企業(yè)而言,數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)或線上轉(zhuǎn)型固然重要,尤其在競(jìng)爭(zhēng)壁壘較低的行業(yè),提前布局和加快布局,是短期拉開(kāi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有效方法。但是,長(zhǎng)期而言,這些只是企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)效率的工具。當(dāng)回顧那些相對(duì)成功的品牌時(shí),我們會(huì)發(fā)現(xiàn)褪去了紅利期的潮水,企業(yè)真正的產(chǎn)品力和壁壘才得以凸顯。


 
以消費(fèi)品為例,老玩家如何進(jìn)入新市場(chǎng)
or 新玩家如何顛覆傳統(tǒng)市場(chǎng)?
食品或者快消品行業(yè)在過(guò)去,本質(zhì)上是一個(gè)通用型產(chǎn)品的大規(guī)模制造行業(yè)(工業(yè)社會(huì)特點(diǎn)),壁壘相對(duì)較低,那么如前文所言,在這種背景下,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略便是比拼經(jīng)營(yíng)效率——包括成本效率、管理效率、營(yíng)銷(xiāo)效率等。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)有流動(dòng)、系統(tǒng)可以copy、管理質(zhì)量可以提升,所以這些都是管理效率,并非競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
長(zhǎng)期而言,大多數(shù)消費(fèi)品類(lèi)中的企業(yè)都會(huì)陷入一種同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng),一旦進(jìn)入這個(gè)局面,往往只有最優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)者(dominant players)才能生存,而這些存活下來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者也會(huì)活的非常辛苦。
有些朋友可能會(huì)提出,企業(yè)可否通過(guò)定位于生產(chǎn)差異化的高溢價(jià)產(chǎn)品或品牌,擺脫這個(gè)困境?
實(shí)際上,在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)壁壘不那么顯著的行業(yè),差異化產(chǎn)品也無(wú)法長(zhǎng)期立足于市場(chǎng)。比如在 Competition Demystified 書(shū)中就提到一個(gè)例子:

二戰(zhàn)之后,奔馳、凱迪拉克的豪車(chē)系列在local市場(chǎng)賺的盆滿缽滿,然而隨著全球化趨勢(shì)的到來(lái),這一市場(chǎng)涌入了大量的新進(jìn)入者,他們將豪車(chē)品類(lèi)變成了commodity商品(可理解為大宗商品,價(jià)格驅(qū)動(dòng)型),且提供更為低廉的價(jià)格;然而凱迪拉克們?nèi)匀槐3指甙旱膬r(jià)格,以至于后期市場(chǎng)份額不斷損失,利潤(rùn)率和ROIC不斷下滑,再也回不到全球化趨勢(shì)之前的盈利水平。


因此,在消費(fèi)品領(lǐng)域,如果老玩家想進(jìn)入新市場(chǎng),或者新玩家嘗試顛覆傳統(tǒng)市場(chǎng),我們有3點(diǎn)建議可供參考:
建議一、在local市場(chǎng)形成一定的規(guī)模效應(yīng),培養(yǎng)長(zhǎng)期的客戶認(rèn)知,之后再向外延伸:企業(yè)應(yīng)該現(xiàn)在自己熟悉的、擅長(zhǎng)的領(lǐng)域做到local champion,不要為了獲取增長(zhǎng)而貿(mào)然進(jìn)入自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。
建議二、無(wú)論是初創(chuàng)企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)尋求第二曲線增長(zhǎng),都應(yīng)當(dāng)優(yōu)先選擇一個(gè)快速增長(zhǎng)且熟悉的市場(chǎng),在現(xiàn)有玩家還沒(méi)有跑出來(lái)的時(shí)候,不斷鞏固現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),盡可能成為市場(chǎng)中的dominant player,從而力爭(zhēng)持續(xù)的高速成長(zhǎng)。
建議三:企業(yè)應(yīng)該在品類(lèi)、品牌(產(chǎn)品力)、渠道、供應(yīng)鏈這四個(gè)維度的競(jìng)爭(zhēng)力盡可能做到最大化。我們認(rèn)為消費(fèi)品企業(yè)的價(jià)值是品類(lèi)、品牌、渠道、產(chǎn)業(yè)鏈調(diào)動(dòng)能力的乘積,任何一環(huán)的價(jià)值為零,則企業(yè)的價(jià)值歸零。作為投資人,我們希望找到在每一環(huán)都最大化的企業(yè),而對(duì)于企業(yè)而言,若要在殘酷的環(huán)境中存活,也應(yīng)該在這四個(gè)維度不斷鞏固自己的競(jìng)爭(zhēng)力。
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以消費(fèi)品渠道這一維度為例,在過(guò)去,商品的銷(xiāo)售與信息展示渠道都發(fā)生了變化:
1、商品銷(xiāo)售的渠道發(fā)生變化
以美國(guó)、日本為例,兩個(gè)國(guó)家的商品銷(xiāo)售渠道在過(guò)去50年中發(fā)生了劇烈的變化,從“大而全”變得更為更細(xì)分、更周全的為消費(fèi)者考慮。
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2、商品信息展示的渠道發(fā)生變化
商品信息的傳播渠道早年以電視媒體和線下的飽和式營(yíng)銷(xiāo)為主,然后電商平臺(tái)和中小商家開(kāi)始形成話語(yǔ)權(quán),之后再進(jìn)一步打散。如今,消費(fèi)者同樣能掌握商品信息傳播的話語(yǔ)權(quán)。
上述渠道的變化,每個(gè)階段都形成了紅利期,而每個(gè)紅利期都造就了若干個(gè)品牌甚至特定的品類(lèi)。期間,都會(huì)有特定的信息媒介幫助產(chǎn)品觸達(dá)到更多的消費(fèi)者,例如:電視廣告、線下廣告、淘寶天貓、臉書(shū)、ins、微博、小紅書(shū)、小程序乃至今日的短視頻和直播帶貨。不同時(shí)期的紅利接踵而來(lái),但回頭看看,真正構(gòu)建了長(zhǎng)期品牌價(jià)值的企業(yè)少之又少,似乎占據(jù)你冰箱的仍然還是那些品牌。
為什么會(huì)出現(xiàn)上述現(xiàn)象?在前文我們提到,紅利期爆發(fā)的時(shí)候,行業(yè)門(mén)檻極低,所有競(jìng)爭(zhēng)者都會(huì)逐步陷入難以獲利的漩渦中,企業(yè)存活的唯一法則就是提高經(jīng)營(yíng)效率,不同的媒介或營(yíng)銷(xiāo)方式只是工具、助推器、手段,而非真正的壁壘。這便是為何我們建議企業(yè)始終應(yīng)當(dāng)在自己熟知和擅長(zhǎng)的領(lǐng)域做扎實(shí),各類(lèi)紅利只能順?biāo)浦?,卻無(wú)法雪中送炭。所以,如果創(chuàng)始人無(wú)法系統(tǒng)性地圍繞產(chǎn)品力、渠道、供應(yīng)鏈進(jìn)行長(zhǎng)線思考,即便做到10億元的銷(xiāo)售額也能頃刻間歸零。
 
例如,2012-13年開(kāi)始,淘寶紅利開(kāi)始爆發(fā),線上淘品牌誕生出了像三只松鼠這樣的優(yōu)秀品牌。大浪淘沙,三只松鼠的壁壘也是基于快速達(dá)到線上零食的高市場(chǎng)份額(規(guī)模經(jīng)濟(jì)),以及較好的捕獲年輕消費(fèi)者需求(consumer captive),在線上堅(jiān)果零食這一local market建立了穩(wěn)固的壁壘;之后其再沿著自己熟悉的市場(chǎng),逐步向其他零食品類(lèi)進(jìn)軍,近期甚至開(kāi)始布局寵物食品。所以,三只松鼠一旦持續(xù)性地開(kāi)始構(gòu)建和鞏固自己的壁壘,那么日后的供應(yīng)鏈、品牌塑造、數(shù)字化改造和線下布局已是順勢(shì)而為。


上述建議和思路,需要企業(yè)或創(chuàng)始人具備長(zhǎng)期主義的企業(yè)家精神,忽視短期利益。這也是為什么我們關(guān)注和投資的企業(yè),往往在某一領(lǐng)域具備長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而非靠資本短期迅速堆積。我們相信,堅(jiān)持長(zhǎng)期主義的企業(yè),細(xì)水長(zhǎng)流,基業(yè)長(zhǎng)青。
 

投資機(jī)會(huì):消費(fèi)品是周期抗跌的典范
在美國(guó)的一二級(jí)市場(chǎng),消費(fèi)品一直是周期抗跌的典范:
一級(jí)市場(chǎng)方面:在1990年,美國(guó)只有30億美元投到1317家消費(fèi)領(lǐng)域的企業(yè),而到了2000年,4608家公司從風(fēng)險(xiǎn)資本中獲益,獲益總額略微超過(guò)1040億美元。隨著2001年到2002年互聯(lián)網(wǎng)泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅,全市場(chǎng)的投資交易數(shù)額有所下降,到2002年底,高達(dá)900億美元的閑置資本在尋求投資項(xiàng)目,投資者極力避開(kāi)對(duì)包括軟件、生物科技、網(wǎng)絡(luò)工程和電信等在內(nèi)的技術(shù)部分的投資,他們新的投資重點(diǎn)關(guān)注于與消費(fèi)有關(guān)的、更有形的、傳統(tǒng)種類(lèi)的商品,包括家居、服飾、食品飲料、零售等等。
二級(jí)市場(chǎng)方面(世紀(jì)初至2018年):從十年以上的投資周期來(lái)看,消費(fèi)品企業(yè)有著巨大的投資價(jià)值。以道瓊斯消費(fèi)品類(lèi)指數(shù)為例,該股指選取了美國(guó)逾百家消費(fèi)品公司,權(quán)重最大的包括寶潔、可口可樂(lè)、百事、億滋國(guó)際等體量巨大的傳統(tǒng)消費(fèi)品企業(yè)。從下圖可以看出,消費(fèi)品類(lèi)指數(shù)的長(zhǎng)期回報(bào)率大幅超過(guò)了標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)、道瓊斯工業(yè)指數(shù)和納斯達(dá)克指數(shù),成功跑贏大盤(pán)。
消費(fèi)品企業(yè)抗周期能力較強(qiáng),不管是2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂還是2008年的金融危機(jī),消費(fèi)品企業(yè)都較好地抵御了股價(jià)的下跌。
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因此,消費(fèi)領(lǐng)域一直是基石資本重點(diǎn)關(guān)注和投資的方向,我們投資和關(guān)注的企業(yè)或創(chuàng)始人都具備穿越周期的長(zhǎng)期作戰(zhàn)能力。
當(dāng)然,消費(fèi)行業(yè)在過(guò)去幾年又一次出現(xiàn)了迭代、洗牌和升級(jí),有太多我們不熟悉和未知的領(lǐng)域等待研究:快消品巨頭們的孵化器如火如荼的布局休閑食品行業(yè);低脂、無(wú)糖等話題成為左右消費(fèi)者決策的因素和趨勢(shì);功能性、便捷性等以用戶體驗(yàn)為先的產(chǎn)品正在形成趨勢(shì),一些我們從未見(jiàn)過(guò)的產(chǎn)品形態(tài)和銷(xiāo)售渠道正在出現(xiàn)。我們?yōu)閭鹘y(tǒng)、新興企業(yè)能夠如此快速的創(chuàng)新以適應(yīng)消費(fèi)者不斷變化的需求而感到興奮和鼓舞。
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全球消費(fèi)市場(chǎng)變化的如此之快,我們只能說(shuō)what we know is that we don't know,作為投資機(jī)構(gòu),我們還有很長(zhǎng)的學(xué)習(xí)之路要走。
 

總結(jié)
1、壁壘是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最為關(guān)鍵的要素,一個(gè)沒(méi)有壁壘的行業(yè),競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)十分痛苦,最后落入不斷提升經(jīng)營(yíng)效率之中。
2、“基業(yè)長(zhǎng)青”的企業(yè),大抵上都是從“l(fā)ocal champion”做起的。
3、規(guī)模經(jīng)濟(jì),歸根結(jié)底,是基于消費(fèi)者真實(shí)需求的“市場(chǎng)份額”最大化。
4、數(shù)字化是工具,不是壁壘。
 
以上是我們對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的粗淺思考,希望能帶來(lái)一些新的思考和探討。
也歡迎各位在留言區(qū)分享你們的看法。
 
參考文獻(xiàn):
1、Competition Demystified, Bruce Greenwald
2、《M型社會(huì)》,大前研一
3、Trending up,Michael Silverstein


幾年前,我曾提出一個(gè)問(wèn)題:中國(guó)經(jīng)濟(jì)繁榮的根基是什么?

我認(rèn)為是“重商主義(這里借指市場(chǎng)經(jīng)濟(jì))”與“儒家文化”這兩個(gè)因素的核聚變,只要我們的體制大門(mén)開(kāi)一條小小的縫,中國(guó)老百姓與生俱來(lái)的聰明、勤奮、奮不顧身,幾千年窮怕了的物質(zhì)主義和實(shí)用主義,就能創(chuàng)造一個(gè)新天地。

2021年,我見(jiàn)到一個(gè)新能源公司的董事長(zhǎng),談及張維迎所言“直到20世紀(jì)70年代,絕大部分中國(guó)人的生活水平不比唐宋時(shí)期好多少”,他說(shuō)這是真的,1978年他沒(méi)有見(jiàn)過(guò)電,全家所有家當(dāng)是一個(gè)小木柜。1979年,我的好朋友,一個(gè)咨詢集團(tuán)的董事長(zhǎng)考上了大學(xué),報(bào)到前他勤工儉學(xué),騎六七十里山路賣(mài)冰棍,山里的一戶人家,用幾個(gè)雞蛋和他換了一根,全家人排成一排每個(gè)人吮吸一囗。

在改革開(kāi)放前,這是中國(guó)普遍的景象。而我們這一兩代人,在改革開(kāi)放后,懷抱著對(duì)美好生活的向往,創(chuàng)造了人類(lèi)發(fā)展史上的奇跡。40多年過(guò)去,我們看到,輕舟已過(guò)萬(wàn)重山。偉大的中國(guó)工業(yè)革命,怎么贊揚(yáng)也不為過(guò)!

而另一方面,中國(guó)用幾十年的時(shí)間,走完了發(fā)達(dá)國(guó)家?guī)装倌甑穆?,這也就注定了,我們上山的道路,更加的陡峭。同時(shí),中國(guó)作為一個(gè)有幾千年歷史的古國(guó),其發(fā)展正常就是“孔雀東南飛,五里一徘徊”。作為一個(gè)新興經(jīng)濟(jì)體,我們講究的是實(shí)用主義,中國(guó)的政策也是因時(shí)、因勢(shì)而變的。

因此,并非一些簡(jiǎn)單的因素就能夠遏制中國(guó)的增長(zhǎng),只要不出現(xiàn)戰(zhàn)爭(zhēng)這樣會(huì)擾亂經(jīng)濟(jì)進(jìn)程的極端因素,只要中國(guó)依然堅(jiān)定地支持民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展,保護(hù)企業(yè)家精神,中國(guó)經(jīng)濟(jì)的前進(jìn)步伐就是堅(jiān)定不移的。

如果認(rèn)同這一點(diǎn),那么無(wú)論是短期的政策、市場(chǎng)變化還是長(zhǎng)期的中美對(duì)抗,都不會(huì)讓我們產(chǎn)生太大的焦慮。

具體從我們做企業(yè)和做投資來(lái)講,也無(wú)需過(guò)度悲觀?!俺林蹅?cè)畔千帆過(guò),病樹(shù)前頭萬(wàn)木春”,在一些行業(yè)和企業(yè)衰落的同時(shí),也永遠(yuǎn)有一些行業(yè)和企業(yè)在崛起。

以半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)為例,我們不必糾結(jié)于半導(dǎo)體仿佛一年緊缺、一年過(guò)剩,因?yàn)閱?wèn)題的核心不是這個(gè)。問(wèn)題的核心是第四次工業(yè)革命離不開(kāi)半導(dǎo)體技術(shù),而中美對(duì)峙、科技封鎖,將進(jìn)一步迫使中國(guó)在所有科技領(lǐng)域謀求自主可控,進(jìn)一步迫使中國(guó)以舉國(guó)體制解決創(chuàng)新問(wèn)題。同時(shí),當(dāng)一項(xiàng)投資吻合科技進(jìn)步趨勢(shì)和政策引導(dǎo)的雙重影響時(shí),其估值亦將脫離傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模型。這些才是中國(guó)硬科技投資的重要的底層邏輯。

看待資本市場(chǎng),我們更不必計(jì)較一時(shí)的股價(jià)波動(dòng)。回顧歷史,在資本市場(chǎng)發(fā)生劇烈調(diào)整時(shí),那些優(yōu)質(zhì)的企業(yè)往往也會(huì)出現(xiàn)大幅下跌,但不同的是,優(yōu)秀企業(yè)不僅能收復(fù)失地,還能再攀高峰。因此,我們繼續(xù)堅(jiān)定地布局那些有核心技術(shù)、有企業(yè)家精神的企業(yè)。而從我們的投資經(jīng)歷來(lái)看,那些有企業(yè)家精神的企業(yè)最終都帶領(lǐng)我們穿越了周期,并獲得了異乎尋常的回報(bào)。

莫愁前路無(wú)知己,天下誰(shuí)人不識(shí)君!


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