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大家好。今天，張維董事長從投資的視角為大家樹立了信心。除此之外，我們的話題都是側重于高科技的，是面向未來的，包括人工智能、ChatGPT等等。包括剛才，方志剛總給大家介紹的內容，也是只有少數(shù)人能夠理解的一些前沿和軟件系統(tǒng)科技。我是學理科的，但也不能深刻理解工科的工業(yè)軟件的內容，它們都是面向未來的非常重要的一些領域。

接下來，我想為大家講述一個既比較古老，但又一直延續(xù)到現(xiàn)在細分行業(yè)的實踐故事，這個故事我保證大家都聽得懂。

我跟張維董事長都是中歐商學院2008年的同學，我也多次參加了他組織的類似的分享會，收益良多。張總這次要我來分享，我很猶豫要說些什么。我仔細想了想，其實，幾十年來，我只專注做了一件很古老的事。

但這個古老的事兒事實上可以把它拉回到今天的場景當中。我們從事的這個行業(yè)叫Power Tools，即電動工具與戶外園林設備（OPE），也可叫做花園電動工具。簡單地說，當電被發(fā)明出來以后，就開始有了電動工具。世界上第一臺電動工具就是電鉆，它大概誕生于120多年以前。在電動工具的品類里，有一個非常重要的機器，叫德國FLEX公司生產的角向磨光機，而美國的SKIL公司于1924年發(fā)明了世界上第一臺電鋸。非常榮幸的是，世界上三個發(fā)明出來電動工具之相應品牌，在過去的十年里邊，泉峰把其中的兩個收購了，現(xiàn)在這兩個百年品牌都在我們的旗下，成了我們的自有品牌。今天，電動工具已經不再是剛剛被發(fā)明出來時那種笨重的樣子了，已經變成非常的小巧、便捷，單手即可操作，同時其功率又非常之大，可以幫助我們完成很多作業(yè)。比如，我們現(xiàn)在生產的角向磨光機或者電鋸等，已經不需要再拖著長長的電線了。

企業(yè)的長期發(fā)展需要有自己的意義作為根基，作為一家電動工具的制造商，我們認為，工具的發(fā)明和使用，使人類走上了文明之路。而且，電動工具自誕生之日起到今天，已經有了100多年的歷史，但是它依然在不斷地迸發(fā)著新的生命力。從形式類比的意義上講，我們電動工具的系統(tǒng)與現(xiàn)在開始興盛的電動汽車的系統(tǒng)是類似的，都是一個完整的、小型的機器的集成，都有“三電系統(tǒng)”：電源系統(tǒng)、電控系統(tǒng)、電機系統(tǒng)，所以，二者從底層的技術體系層面，具有很多的相似之處。

今天的話題與全球化的歷程相關。事實上，全球化是中國過去三四十年的一個非常重要的背景。但是在過去幾年，這種趨勢發(fā)生了逆轉。盡管這種逆轉的幕后推手是美國，但我們也不要忘記，過去三四十年全球化的真正推手也是美國，它也是全球化最大的受益者。只不過，它的最終受益者更多的是代表華爾街資本的少部分人，而不是整個社會的廣泛的分享。我們國家呢，應該說享受到了全球化的利益。

對于全球化本身來說，它的確也有很多的理論基礎，證明它確實能為人類社會帶來福祉。從亞當·斯密的《國富論》，到國際分工的比較優(yōu)勢理論，以及帕累托最優(yōu)理論等等，都為人們闡釋了這一點。

張維總上午也總結過，人類社會的發(fā)展，直到200年以前，其真正的進步都是很小的，但在這近200年則有了非常大的發(fā)展。那么，是什么促進了最近200年的飛速發(fā)展呢？他總結認為，一個是市場，一個是法治。

真正表現(xiàn)在經濟領域的，在過去的40年，全球化背景下的國際貿易在全球市場的增長，與全球的GDP增長密切相關，確實是為人類社會帶來了長期經濟增長和福祉。

而對于我們的行業(yè)而言，100多年來，所謂的發(fā)展進化和整合也在不斷發(fā)生，只不過它就像各個行業(yè)一樣，從初創(chuàng)型企業(yè)，形成局部的整合，還有區(qū)域的整合，比如從歐洲的整合以及到全球的整合等等，從整個趨勢上是跟全球化高度吻合的，尤其是在過去的40年里。

我創(chuàng)立泉峰是在30年前。在此之前，我在這個行業(yè)里還有5年的從業(yè)經歷。在過去30多年里，我也收集了很多的行業(yè)歷史數(shù)據。

100年來，從全球的范圍來看，以歐、美、日的三個區(qū)域公司為代表，我們這個行業(yè)曾經經歷過三個高峰。電動工具從初始階段起，就形成了它的第一個行業(yè)發(fā)展高峰；二戰(zhàn)以后是第二個高峰；中國實現(xiàn)改革開放，又推動形成了電動工具行業(yè)發(fā)展的第三個高峰。只是，這三個高峰的峰值是不一樣的。

但不論在哪一個“峰”，在這個行業(yè)當中，都只有少數(shù)的公司能夠真正成為市場的領導者，大多數(shù)人是走不到這條路上來的。當然，企業(yè)也可以另辟蹊徑，尋找自己的利基市場。但利基市場非常少也非常窄，絕大多數(shù)公司最后的命運都是破產，這是一個比較不幸的普遍狀況。所以，相比而言很多公司能夠選擇的更好的路就是接受并購。

在我們行業(yè)的歷史上，我們可以把營收10億美金當成一個階段規(guī)模指標，如果能夠突破就幾乎是成功的標志。很可惜的是，目前廣大的中國企業(yè)還依然處于10億美金以下的瓶頸期當中，很少有人能突破這個行業(yè)的魔咒。

但是，假如我們對標其他的行業(yè)，就可以觀察整個世界市場的大體背景。過去二十幾年，也就是我從業(yè)的早期，我們行業(yè)的世界市場基本上是可以三分天下的，美國、歐洲和“Rest of the world”，即世界其他地區(qū)。

當然，我們作為創(chuàng)業(yè)起始于中國的企業(yè)，特別要提到中國。差不多到今天，中國的市場需求對我們這個行業(yè)的全球市場而言，剛剛達到10%，最多不會超過12%，主要要看我們怎樣去定義它。

當然，在Rest of the world這部分里，還有其他一些比如亞太范圍的日本、韓國，還有澳洲等等。總計看來，在這個行業(yè)，整個發(fā)達國家市場加在一起，會占據80%以上，這就是我們行業(yè)全球市場的現(xiàn)狀。

中國雖然是一支非常重要的力量，但是就市場需求的背景而言，我們只有10-12%的份額。因為時間有限，我們不能羅列出一些中國市場內部的具體數(shù)據。但可以確定的是，我們有上千家中國公司在這個行業(yè)的市場上競爭，而國際上的公司已經從100多家變成了幾十家，也就是說，除中國以外的國際公司的市場供給已經從最初的幾百個品牌變成是大幾十個品牌。這就是今天的場景。

除了中國以外的電動工具市場，我們又可以把它大概分為兩個細分市場，一個是價值占整個市場的35%左右的家用市場，其余是占65%份額的專業(yè)市場。而在整個市場當中，因為歐美或者西方市場是這個行業(yè)的主流，我們絕大部分的中國企業(yè)，還主要只能參與家用市場的競爭。即便是這樣，絕大多數(shù)還不是自主品牌，而是代工企業(yè)。所以，在占據主流的專業(yè)市場領域，幾乎全部是由歐、美、日三系的企業(yè)來主導的。這是我們改革開放四十年的發(fā)展成果，作為全球化的非常重要的一支力量，我們在國際市場上的真實的狀況。

當然，在國內市場，情況又變得不同了。在二十幾年前，國內市場上的電動工具還是以國際品牌為主的，現(xiàn)在則變成了以國內品牌為主。我們在國內的高端市場上的表現(xiàn)不錯，但是中低端市場才是中國企業(yè)真正的天下。

換一個角度來看。Made in China在我們這個行業(yè)取得了非常重要的地位。行業(yè)內現(xiàn)在領軍的幾個國際巨頭，無一例外的現(xiàn)象是，他們最大的工廠都在中國。所以，中國開放了以后，大概是在35年前，電子工具領域的國際公司就開始進駐中國了，它們充分發(fā)揮了Made in China或者說中國制造業(yè)藍領工人的優(yōu)勢。

所以，從中國制造的角度，它已經占據了我們這個行業(yè)的80%的數(shù)量。但是要從價值的角度看，情況就完全調了個個兒。有上千家中國公司在低端市場上競爭，或者是在為國外代工。雖然也有一些國際品牌把它們最大的工廠放在了中國，但它在價值上只是會體現(xiàn)作為工廠的成本plus的這樣一個模式。

所以，當前的行業(yè)格局是什么？雖然中國也參與了全球化、國際化，但國際上具有領導地位的公司，它之所以到今天還能主導這個市場，恰恰是因為他們享受了Made in China和中國開放的紅利。而對中國公司本身而言，在整個產業(yè)鏈的價值分布上，其實相對還是處于弱勢地位的。

對泉峰而言，作為一個工業(yè)消費品實業(yè)型企業(yè)，我們認為我們的產品首先要有工業(yè)技術作為底層的屬性，尤其是對于專業(yè)人員使用所要求的產品功能屬性，并最終要導向品牌屬性。事實上，我們需要不斷打造很多的核心能力才能在這個行業(yè)市場上獲得長久的發(fā)展。

當然，我們基于這樣的認識也幾十年如一日專注發(fā)展了很多的核心能力。從我們走過的路徑來總結，就是沒有捷徑，只有不斷耕耘。作為一個制造企業(yè)，尤其是對于以歐美市場主導的行業(yè)市場上，我們認為最終就是這樣幾條，即底層的技術、品質，以及最終所要創(chuàng)造的品牌。除非你只想為別人代工，否則，很難想象還有什么方法能夠幫助我們真正突破這樣的困境。

簡單地說，在泉峰成立以來這30年，我們就在不斷地演繹著我們的初心：做好產品。作為出口型的企業(yè)，我們最初是沒有品牌的，但是我們沒有忘記最終要有自己的品牌。在公司成立的初期，我們只做出口，所以沒有中國市場。面向中國市場大概是從公司創(chuàng)業(yè)15年開始的。從那時起，我們開始創(chuàng)立自己的品牌。當然，我們并不是突然間開始創(chuàng)立品牌的，這一想法其實很早就開始了。而公司一旦開始了品牌之路，并且能夠在戰(zhàn)略機會點上并購品牌，不斷在全球市場逐步增加自己品牌的影響力。

從這個角度，我想為大家簡單分享一下我們過去的做法。

通過十幾二十年的努力，我們首先設立了品牌的方向。汲取過去十年的經驗，我們開始收購品牌。當然，這也是一個長期準備的過程。當條件具備的時候，我們也會發(fā)布自己的品牌。其中，當一個跟電動工具鄰近的小引擎花園工具行業(yè)技術演化的時候，就是我們覺得可以用電動化的方式，用鋰電池的方式去代替它，我們創(chuàng)造了以EGO作為品牌的創(chuàng)新的花園工具產品系列?？梢钥吹?，這與汽車行業(yè)的特斯拉，或者說馬斯克做的事是類似的，只不過我們專注的是一個以小引擎為動力的兩三百億美金的行業(yè)市場而已。EGO是我們2014年在美國發(fā)布的，現(xiàn)在真正成了花園工具行業(yè)的鋰電電動化的領導者，它也代表了我們引領行業(yè)未來的品牌。

同時，我們也在適當條件下不斷地開啟著并購之路。2017年，我們從Bosch公司收購了SKIL這個在全球非常有影響力的品牌。這之前2013年我們也并購了德國非常高端小眾的FLEX品牌，并且最終把它推到了美國的主流市場上去。

從品牌發(fā)展的角度，我們是怎樣走過來的呢？我們真正創(chuàng)立的第一個品牌是大有。最初，雖然我們只是一個出口導向型的公司，但我們始終認為，中國市場上需要有泉峰的未來。從2007年發(fā)布，到今天來看，我們做到了把大有做成中國電動工具高端市場里面的僅次于博世的品牌。

后來，我們又并購了FLEX。去年，這個品牌剛剛慶祝了它的100周年。然后是SKIL。明年，我們還將為SKIL慶祝它的100周年。再然后EGO，這是我們9-10年前發(fā)布的品牌，現(xiàn)在已經成了行業(yè)的引領者。

那么，大家知道，做市場要研究市場細分。我們通過十幾年的籌劃和實踐，基本上形成了一個完整的品牌圖譜，無論是在的電動工具的專業(yè)范疇，還是在家用消費者的范疇中，還有花園工具行業(yè)里的高端與大眾范疇，我們都有了對應市場細分的品牌覆蓋。對泉峰而言，2017年是一個標志年，從那時開始，品牌已經成了我們主要的生意。到今天為止，我們自己的品牌生意是我們所有生意的70%，泉峰真正成了一個品牌型的公司。

當然，因為我們的市場主要在國外。剛才也說過，這個行業(yè)里，有80%以上都是歐美或者西方市場的天下，所以，全球運營是泉峰很早就形成的一個特色。比如，F(xiàn)LEX的德國總部在斯圖加特，美國總部在芝加哥。我們并購SKIL的時候，它的歐洲總部在荷蘭，在澳大利亞我們也設有相應的運營架構。在中美貿易戰(zhàn)的背景下，我們經過前面幾年的醞釀，又開始加速了在越南的布局。我們在越南設立了自己的工廠，至今已經營運了近四年的時間。

還有非常重要的一點是我們的制造體系?，F(xiàn)在，中國南京有我們最大規(guī)模的制造基地，也是全球同行業(yè)里面最大規(guī)模的單一工廠之一，應該說我們很多年盡最大可能地投入于我們的生產制造體系。

同時，我們不僅組建了越南工廠，對收購了10年的德國工廠也做了一定的擴展。但是，因為德國制造的成本過于高昂，所以它只能生產最最高端的產品?，F(xiàn)在，我們正在嘗試在美國密西西比籌建新的工廠。

在這個背景下，下一個話題就是逆全球化的趨勢。因為我們在美國已經成了行業(yè)的頭部企業(yè)，在條件具備的時候，我們也不得不考慮在美國適當程度地發(fā)展美國制造，這是我們要嘗試的方向。

換個話題來說，全球化當然不僅僅是簡單的布局問題，也有很多全球化團隊的搭建。這不是一日之功，而是泉峰30年逐步發(fā)展的一種累積。

這里面很重要的一點是什么呢？我們的基地還是中國。過去幾年，我們跟華為有很多的合作，也參照了華為的體系構建了所謂產品線的經營組織。我們成立了所謂的production solution group（產品事業(yè)群），由大概六七百位在中國的工程師組成。我們在國外也有一兩百人的以產品經理和研發(fā)工程師為代表的研發(fā)體系。在過去，我們的產業(yè)線只是作為一個職能部門存在的。而現(xiàn)在，產業(yè)線要承擔經營任務。而對泉峰而言，多年以來所追求的就是如何做好產品，如何為客戶創(chuàng)造卓越的產品，這是我們存在全部的理由和意義。

所以，這樣系統(tǒng)的產出價值要真正體現(xiàn)于我們能做出什么樣的產品來。剛才給大家介紹過，第一，我們在園林行業(yè)的小引擎領域引領了行業(yè)的變革和創(chuàng)新?，F(xiàn)在，這個品類經過10年的發(fā)展，已經極大地改變了這個行業(yè)的生態(tài)。就像馬斯克改變了汽車這個最為龐大的工業(yè)行業(yè)一樣，我們也顛覆了一個小小的兩三百億美金的行業(yè)。而在10年前，沒有人認識到它未來可能有這樣的變化。

現(xiàn)在，鋰電化在我們這個行業(yè)的滲透率剛剛才過30%，未來，我們還有很大的成長空間。同時，它也會向價值增加的高端產品方向發(fā)展。所以，這個品牌在去年已經上了10億美金的臺階，未來，它可能會上升到行業(yè)當中非常具有引領性的地位。因為從市場的各種數(shù)據來看，它已經成了一個代表了未來電動化方向的品牌了。

我們在并購FLEX的時候，它只是一個非常傳統(tǒng)的插電式的產品品牌，盡管它是德國以工匠精神創(chuàng)造出來的。而在過去10年，我們已經將它很多產品置換成了最新的鋰電平臺技術，并且也在美國市場上有了非常有競爭力的平臺性產品。SKIL以前在博世的旗下，但它更早其實是美國的標志性品牌。在三四十年前，當博世進入美國市場的時候，認為產品及品牌中應當植入美國元素，因此從它的老東家愛默生公司手里收購了SKIL。那么在20年后，泉峰又從博世手中把這個品牌收入囊中。博世為什么舍得轉讓這樣一個有全球市場知名度的品牌呢？因為在它擁有SKIL的20年里，這個品牌逐漸被它從主流開始邊緣化。但是，到明年為止，這個品牌創(chuàng)立已經有100周年了，它是有全球市場的影響力的。為了使這個品牌重新煥發(fā)活力，再造曾經的輝煌，我們要考慮的是并購之后如何整合的問題。當然，到目前為止，我們已經取得了初步的成就。

剛才提到，大有是我們?yōu)橹袊袌鰟?chuàng)立的自己的品牌。中國市場追求的是超級性價比。以前，中國的電動工具市場都是插電式的，電動工具充電都需要拉一根長長的電線。而在過去的20年里，歐美市場的電動工具都在向鋰電池發(fā)展了。所以，過去的大有應該說是幫助中國的電動工具市場從傳統(tǒng)的、便宜的充電電池走向了更高效、更高端，價格也會更貴的鋰電化的產品。

這樣，從品牌過度到細分的需求，我們就構成了一個完整的發(fā)展圖譜。就這一點而言，我們跟全球行業(yè)頭部的企業(yè)幾乎沒有代差。

所以，泉峰所取得的所有的成就，都是建立在全球化的背景之上的。作為一家代表中國源自中國的公司，我們是這樣慢慢地構建出來的。大家知道，2018年，特朗普主導了全球的貿易戰(zhàn)，它是逆全球化的開端。而到了民主黨的拜登執(zhí)政以后，中美之間的矛盾并沒有解除，因為這是美國象驢兩黨唯一的共識，就是要和中國對抗，這是大家都知道的場景。

在這個場景之下，過去幾年發(fā)生了什么？電動工具的行業(yè)很小，小到一般來說，國級領導視察的時候是不會考慮的。但是在2018年，我們的南京工廠成了總理視察的一個項目。這是為什么呢？因為，我們的行業(yè)市場盡管很小，但泉峰對美國市場的生意有很多，在當時已經達到了5億美金的規(guī)模。

借此機會，我們與總理也做了很多的交流和互動。比如，他問到了很多關于芯片的問題，我回答說，我們這個行業(yè)是用不著高端芯片的。不要說5納米、7納米的精度，就是28納米都用不到。所以，我們應用的德儀、東芝等品牌生產的都是一些很市場化的消費級的芯片。

但是從交流中我們已經感覺到了國際貿易戰(zhàn)的“硝煙”，感覺到了美國對我們的敵意。還有一個很有意思的現(xiàn)象是，當時，國內還有許多關于民營經濟是不是還要繼續(xù)下去的討論。在這樣兩個背景之下，總理提出，我們會繼續(xù)毫不動搖地深化改革，擴大開放。這一點，從新華社的報道中可以看到。這里讓大家感覺得到，我們國家的高層是不會選擇封閉的，開放肯定是一個大的國策。

雖然中國企業(yè)很多但總體并不是很強，但是在高端領域，我們還算OK，而中國的中低端市場，國外的公司根本沒有機會。

實際上，毫無疑問，中國企業(yè)在這種充滿競爭的市場里面是有競爭力的，所以，從2018年到現(xiàn)在，我們經歷的全球化是怎么樣的？記得當時，有關部門曾經問過我對未來幾年的判斷，我回答說，預計2019到2020年，我們會保持每年20%的成長。事實上，過去4年，我們的復合成長率超過了30%。

當然，一個特殊的現(xiàn)象是，疫情對我們這個行業(yè)并沒有形成太大負面的影響。在2020年到2021年，因為疫情消費者用戶居家的時間變得更長了，他們使用工具的時間反而變多了。所以，疫情的頭兩年，反而是這個行業(yè)非常向好的一段時間。

直到去年，我們行業(yè)出現(xiàn)了一個拐點，到目前為止呈現(xiàn)出了一種相對疲軟的狀態(tài)，但過去幾年整體上是這樣一個向好的趨勢。我們剛才也說過，因為這個行業(yè)主要的生產基地在中國，所以，向好的不僅是泉峰，據我所知，在2020年到2021年，行業(yè)的很多企業(yè)發(fā)展都很好。到了2022年，當很多行業(yè)企業(yè)都表現(xiàn)疲軟的時候，我們還保持了13%的增長。

所以簡單地說，從逆全球化的角度來看，至少在過去的四五年里，我們行業(yè)去中國化的結果還沒有呈現(xiàn)。在這個過程中，我們也做了很多的測算，并且也嘗試著在美國建工廠。假如我們典型的產品線都放在美國制造的話，美國對這類消費品要承受50%以上的漲價。很難想象，假如發(fā)展到這層級，美國的經濟、美國的通膨，或者從消費者的角度，以美國的老百姓經濟能力，他們能不能夠應對？

所以事實上，全球化或者逆全球化雖然有政治上的背景，但是它是過去三四十年造就的大的格局，在短時間內是不可能改變的。

現(xiàn)在，我們把兩個行業(yè)加在一起，基于2021年以前的數(shù)據，做了一個全球前10強的排名，泉峰位列第十。

為什么排到2021年呢？因為2022年的數(shù)據不全。但是，因為我們在2022年的增長比較好，所以我們覺得，泉峰的排名可能還要上升一位。那么從2021年以前的排名上看，前面的9家公司幾乎都是歐、美、日系的企業(yè)。當然，其中有一個香港公司，但它實際上的老板是德國人，而且它是第一家到中國開工廠的公司。這是中國公司在行業(yè)中的狀況。

從過去5年的復合增長率的角度，泉峰還是最好的，達到了27%。實際上，從2021年到2022年，我們相對的成長速度可能比其他公司還要更好，這是現(xiàn)狀。

簡單地說，逆全球化的趨勢是聲音很大，就其過程而言可能還要很久。但是在四五年前，在泉峰只有10億美金規(guī)模的時候，我們就已經勾畫了未來的方向。今年是泉峰公司成立30周年。如果說我們當初只是定義要從全球前10躍升為全球前5的話，在過去幾年，我們就明確了要把所謂的前5變成是50億美金。這50億的數(shù)字是怎么來的呢？在四五年前，歐洲的博世或者美國的百得兩個行業(yè)的領導者都認為自己是行業(yè)的No.1，但他們在過去的十幾年里都停留在了50-60億美金這個參照數(shù)值上面。也許再過幾年，我們再做新的戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，目標是會不一樣的，但是在今天，這就是我們對未來的籌劃。

看看我們的過去，泉峰是一個具有代表性的中國公司。我在從業(yè)創(chuàng)業(yè)前幾乎從來沒有過商業(yè)的認識和想法，所以在創(chuàng)業(yè)初期前面幾年只是白手起家，醞釀自己的思想的時候。真正從制造業(yè)的工廠開始注重生產、制造、研發(fā)方向的投資時，才真正奠定了自己的核心競爭能力。那么在過去的10年里，我們主要集中體現(xiàn)在戰(zhàn)略的籌劃方面，走的是品牌化、全球化、專業(yè)化的道路。沿著這樣的道路和方向，相信我們能在將來走向50億美金的行業(yè)高度。

稍微總結一下。過去幾十年的全球化給我們這個產業(yè)帶來了新的氣象，中國的電動工具行業(yè)也享受了全球化的紅利?？墒牵瑲W美的國際化公司才是最大的紅利的享受者。那么現(xiàn)在，在逆全球化的趨勢下，雖然為中國制造帶來了挑戰(zhàn)，但同樣為歐美公司帶來了挑戰(zhàn)和危機。為什么這樣說？因為我們統(tǒng)計的國際前十大公司里邊，也有典型的美國公司，他們也在應付著從特朗普時代開啟的，所謂回歸美國制造的“國策”。

在30年前我去美國的時候，大的工廠都在美國。但是現(xiàn)在，上規(guī)模的工廠都不在美國了。那么在過去的幾年里，有人提議，可以把美國殘余的那些車間重新擴大，重新投入生產。但是它實際上的比例是非常小的，遠沒有達到兩位數(shù)的比例。所以，這只是某種形式的布局，或者說是一些象征性的做法。但是這前十大公司里面，確實已經有人布局在東南亞，尤其是越南這些地方了。我們剛才說了，泉峰在越南的布局也已經有三四年了，并且這個計劃是開啟于五六年前的。我們認為，這是一個行業(yè)的正常現(xiàn)象，從歐洲、美國到日本，到亞洲“四小龍”，再到中國，都會隨著價值鏈以及成本的演化不斷地向前發(fā)展。

我們看全球化，所謂的全球供應鏈的重構，或者說去中國化，其背后確實有很多的噪音，但是實際上也只是聲音大，雨點小，真正會走到哪個程度，還需要假以時日好好觀察。

最后我想說，對我們中國公司而言，大家看到了，我們雖然有這么大的增長，但并沒有在行業(yè)上取得領先的地位。對我來說，中國公司其實是任重道遠的，我們需要矢志不渝地創(chuàng)造價值，是創(chuàng)造價值，而不僅僅是以低價取勝。然后，我們要建立自己的聲譽，這樣才能夠不斷地贏得市場。

而且，在中美貿易戰(zhàn)的背景之下，首先要靠贏得市場，唯有以創(chuàng)造價值贏得市場，才能夠真正贏得中國企業(yè)以及中國作為國家在世界上的地位，最終在人們心目中贏得世界。

最后，以泉峰公司的愿景給大家一起分享。我們的口號是Better Tools. Better World.——造好工具，助世界一臂之力！我們希望通過持續(xù)地創(chuàng)新，在新的時代真正成為一個創(chuàng)新的領導者。這個過程雖然也有挑戰(zhàn)，但是我們同樣也有希望。

以上這些，與大家共勉。謝謝