責(zé)任與影響

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洪天峰：華為——世界級企業(yè)的成長之路之客戶價值驅(qū)動的組織能力構(gòu)建

2020.10.15

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日前，由基石資本主辦的“基石大家課堂第二十二期 —— 華為管理之道”在杭州舉行。

基石資本推崇、學(xué)習(xí)華為已經(jīng)有20多年了。多年來，起草了《華為基本法》的“華為六君子”——彭劍鋒、吳春波、包政、黃衛(wèi)偉、楊杜和孫健敏都曾受邀到基石講課。2014年基石大家課堂第一期，主題就是華為的管理，彭劍鋒老師和幾位華為的高管主講。2017年大家課堂的主題也是華為之道，吳春波、黃衛(wèi)偉老師主講。

如今，在中國科技企業(yè)的危機時刻，我們再度將目光聚焦到華為身上，致力于探索一條本土硬科技企業(yè)的發(fā)展之道。

本次的主講老師分別是兩位曾在華為擔(dān)任高管的老師和兩位起草了《華為基本法》的專家，四位老師在兩天的時間里，為我們帶來了一場思想的盛宴，一個真實的、艱難而偉大的華為。具體內(nèi)容我們之后會陸續(xù)整理發(fā)出，以饗讀者。

本文整理自洪天峰老師的演講內(nèi)容，洪天峰老師是華為首任EMT輪值主席及副董事、華為變革成長的主要推動者之一。

本文為上篇《客戶價值驅(qū)動的組織能力構(gòu)建》，下篇《流程化組織與管理變革》也已發(fā)出，歡迎閱讀。

華為當(dāng)下的動態(tài)大家都很關(guān)心，雖然現(xiàn)在我們也無法預(yù)言華為將會如何應(yīng)對當(dāng)前的挑戰(zhàn)。但無論如何，走到今天的華為已經(jīng)是實現(xiàn)了中國企業(yè)“前無古人”的成就，未來是否有來者我們也拭目以待。

今天談學(xué)習(xí)華為，主要是想和大家探討客戶價值驅(qū)動的組織能力構(gòu)建和管理變革。

上篇：客戶價值驅(qū)動的組織能力構(gòu)建

在企業(yè)里面談事，不能錯位，因為任何一件事情離開環(huán)境和對象邏輯都不能成立了。在企業(yè)里面談事與談國事、社會事、家事都是不一樣的。在企業(yè)中談事，首先要搞清楚什么是企業(yè)組織。

企業(yè)與社區(qū)、國家不同，它是以商業(yè)為目的而創(chuàng)立的組織。比如1987年底創(chuàng)立的華為。很多人說要把企業(yè)建成一個家，這是我很擔(dān)心的企業(yè)狀態(tài)。

企業(yè)組織是人為的、功利性的、為完成商業(yè)性目的而設(shè)立的。企業(yè)家需要為企業(yè)構(gòu)建一套事業(yè)理論。不是什么高深的理論，核心還是要回答德魯克的三個問題——

企業(yè)是什么？包含愿景、使命、價值觀、信念、政策；
企業(yè)將是什么？當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化的時候，我們需要重新思考第一個問題；
企業(yè)能是什么？我們?nèi)绾芜m應(yīng)預(yù)期內(nèi)外的變化及未來的發(fā)展。

每個企業(yè)家對這三個問題的思考深度是不一樣的，從而造就了不同企業(yè)的發(fā)展邏輯、路徑和命運的迥異。實際上每個企業(yè)都是依賴企業(yè)家的想法去打造、改造的。

為什么我們要不斷地思考三個問題？有一句廣為流傳的話：未來不在過去的延長線上。這句話的意思是，我們熟悉的、過去幫助我們成功的東西，可能也是我們未來需要改變的東西，而我們當(dāng)下不熟悉的東西，也可能是未來對我們而言非常重要的東西，所以我們要不斷思考未來，持續(xù)感知正在生成的未來。

企業(yè)家如何提升對未來的感知能力？就要不斷地思考并回答我們事業(yè)理論的三個問題。其中最重要也是最基礎(chǔ)的問題就是企業(yè)價值觀的問題。

在中國民間有一種泛意識形態(tài)化的現(xiàn)象，容易把價值觀定義成很高大上的東西，但是做企業(yè)應(yīng)該把價值觀往下沉一點，一直沉到很基礎(chǔ)的層面，讓更多人認(rèn)可和接受，包括內(nèi)外部各利益相關(guān)方，形成共識。所以企業(yè)的價值觀不應(yīng)該追求所謂的“高大上”，而是需要共享，讓大家都愿意接受這種企業(yè)價值觀。原因很簡單，一個企業(yè)要做大，你要吸納、團結(jié)更多的人，讓更多人追隨你。做一個企業(yè)，企業(yè)家找100個認(rèn)同自己事業(yè)理論的人可能比較容易，但1000個人可能就比較難，10000個人就更難了。

我們知道華為的價值觀是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判”，“以客戶為中心”是一個很高大上的理論嗎？我覺得這是商業(yè)文明中最基礎(chǔ)的。因為你要讓客戶給你錢買你的產(chǎn)品和服務(wù)，當(dāng)然要以客戶價值為導(dǎo)向了。我們講事業(yè)理論，價值很重要，那么是誰來定價值呢？是我們企業(yè)家、企業(yè)自身來定價值，還是外部客戶來定價值？組織如果想從外部進(jìn)行價值的交換，價值就需要由外部來定義，對企業(yè)來說就是客戶定義價值。這與過去不同，在使用“票”的年代，生產(chǎn)力不足，供不應(yīng)求的時候，是生產(chǎn)者說了算。而隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，我們現(xiàn)在已經(jīng)到了客戶定義價值的時候。互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)常說要給客戶驚喜，我認(rèn)為未必如此。驚喜有時候伴隨著的會是驚嚇。我們所追求的客戶滿意度，是通過企業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)上表現(xiàn)出的穩(wěn)定可重復(fù)可再現(xiàn)來實現(xiàn)的。而可重復(fù)可再現(xiàn)的東西，是可以進(jìn)行測量并可持續(xù)改進(jìn)的，在產(chǎn)品和服務(wù)上的持續(xù)迭代改進(jìn)，不斷精進(jìn)，每次都滿足甚至超出客戶預(yù)期，這樣客戶對你就越來越信賴，就愿意不斷把錢給你。這是客戶定義價值的內(nèi)涵所在。

我們也持續(xù)觀察中國宏觀經(jīng)濟環(huán)境的整體變化趨勢。過去中國發(fā)展的競爭要素是低成本的勞動力，現(xiàn)在僅依靠低成本勞動力的發(fā)展是難以為繼的。我們需要尋找新的發(fā)展優(yōu)勢和競爭要素。這個優(yōu)勢和要素是什么？就是工程師紅利。那怎么樣充分利用工程師紅利呢？我認(rèn)為要做好兩個方面：首先要實現(xiàn)對于工程師個體的激發(fā)，例如大家都聽說過華為員工的“狼性”，實際上就是個體的激發(fā)。其次就是要實現(xiàn)工程師群體發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的問題。成千上萬的工程師，如何實現(xiàn)良好的協(xié)作，讓他們能夠發(fā)揮出更大更穩(wěn)定的客戶價值創(chuàng)造效應(yīng)。

除了要素驅(qū)動，企業(yè)競爭最終還是要走效率驅(qū)動和創(chuàng)新驅(qū)動的路，這些都需要關(guān)注業(yè)務(wù)流程。這幾年有一個挺火的詞，叫VUCA，描述的是我們瞬息萬變充滿不確定的世界。我們怎么應(yīng)對這個VUCA的時代呢？

第一我們要有事業(yè)理論，她能給我們以方向感。第二我們要不斷地澄清、理解這些不確定。我們做企業(yè)，面臨的問題有時候是很清楚的，我們也知道為什么要解決這個問題。從“為什么需要解決這個問題”，到“怎么解決這個問題”，中間其實是有一個很大的鴻溝的。華為一直在做的一件事，就是在“為什么”到“怎么做”之間多問一個“是什么”。

比如我們講以客戶為中心，為什么要以客戶為中心，大家很清楚，因為我們要從客戶口袋里掏錢。那如何做到以客戶為中心？在這個如何做到之前，需要先詮釋一下我們所說的“以客戶為中心”是什么？如果現(xiàn)在的產(chǎn)品質(zhì)量有問題，那么現(xiàn)在以客戶為中心就是解決產(chǎn)品質(zhì)量的問題，如果現(xiàn)在的產(chǎn)品因為成本缺乏競爭力，那么現(xiàn)在的以客戶為中心就把我們產(chǎn)品成本降下來。這個“是什么”的詮釋在不同的階段是不一樣的。

所以我們企業(yè)家身處VUCA時代，所期望外部力量能夠提供的再也不是一個能夠知道怎么解決所有問題的高手，而是能夠不斷地知道你公司發(fā)展的階段，根據(jù)公司發(fā)展階段的變化，從解釋“為什么”到詮釋“是什么”的高手。把“是什么”搞清楚了，很多問題也就迎刃而解。企業(yè)管理在中國發(fā)展的時間不是很長，但在國外時間已經(jīng)有了200多年的歷史，所以企業(yè)發(fā)展過程中面臨的很多問題和挑戰(zhàn)應(yīng)該怎么解決還是可以參考國外的管理理論和企業(yè)案例，企業(yè)管理工具箱中的工具是很多的，知道了“是什么”，找一個與之相配的工具，問題解決起來并不困難。

如何做正確的事，怎么才能把事情做正確，而且這個過程還能夠不斷地持續(xù)，是我們企業(yè)家經(jīng)常要思考的問題。怎么做到？各人有各人不同的理念，在華為我們就是以制度為本，以規(guī)則的確定性應(yīng)對未來的不確定性和結(jié)果的不確定。規(guī)則的確定性是一種事前承諾。現(xiàn)在很多企業(yè)家激發(fā)員工的方式是拍拍他的肩膀說，你好好干，我不會虧待你的。那人家能相信你嗎？未必。任總從來不拍肩膀?qū)δ阏f小伙子好好干，年底給你大紅包。他會通過規(guī)則和制度讓你清清楚楚地知道怎樣做就能夠在年底拿到“大紅包”。當(dāng)然整體政策制度的制定，要回歸到事業(yè)理論及共享的企業(yè)價值觀。所以這并不是很高深的東西，但是需要企業(yè)家不斷地在企業(yè)經(jīng)營過程中持續(xù)澄清，并且體現(xiàn)在規(guī)則和制度上。

為客戶創(chuàng)造價值，首先要明白客戶到底想要什么。當(dāng)然不同的行業(yè)可能會有些不一樣。在IT這個行業(yè)，客戶對廠家的期望，無外乎就是這么幾類：第一類是總成本最低，廠家做的東西質(zhì)量又好價格還便宜，用的時候又好用也不壞，不用修不用改，保有費用低就是最好的；第二類是產(chǎn)品領(lǐng)先，使用先進(jìn)的技術(shù)，提供領(lǐng)先的功能；第三類是為客戶提供全面解決方案，讓客戶省事省心；第四類是系統(tǒng)鎖定，客戶能夠把部分能力建立在廠家的基礎(chǔ)上。廠家要做的就是選擇某一種客戶的價值主張并不斷構(gòu)建自己的能力去一步步實現(xiàn)客戶的價值主張和核心競爭力。

具體實現(xiàn)客戶的哪個價值主張，不同的公司的選擇是不一樣的，這個過程就是定義公司的使命和戰(zhàn)略定位的過程，所以說戰(zhàn)略是選擇。華為選擇的是“關(guān)注客戶的挑戰(zhàn)和壓力，質(zhì)量好、服務(wù)好、價格低，優(yōu)先滿足客戶需求”，基本上是總成本最低這一類。雖然華為現(xiàn)在技術(shù)也很好，但是并沒有把產(chǎn)品領(lǐng)先作為戰(zhàn)略，而是把總成本領(lǐng)先作為戰(zhàn)略，技術(shù)是實現(xiàn)這個戰(zhàn)略的工具，這就是企業(yè)的使命和戰(zhàn)略定位。企業(yè)的使命不一樣，所需要構(gòu)建的能力、需要關(guān)注的重點也就不一樣。選擇產(chǎn)品領(lǐng)先，我們就需要更加關(guān)注產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新，選擇客戶親密，我們就需要更加關(guān)注客戶服務(wù)和客戶關(guān)系。選擇相對來說比較簡單，但將選擇變?yōu)楝F(xiàn)實則需要有其他的要求和能力支撐，包括與之相匹配的業(yè)務(wù)定位和業(yè)務(wù)設(shè)計。企業(yè)需要有清晰的業(yè)務(wù)定位，去決定我們組織的資源配置，去決定組織能力打造的方向，去決定我們組織的戰(zhàn)略優(yōu)勢和核心競爭力的建設(shè)。所以說：戰(zhàn)略是選擇，戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)的資源配置，戰(zhàn)略牽引組織能力的發(fā)展。三句話，缺一不可。一個好的企業(yè)戰(zhàn)略，應(yīng)該在這三個方面都要有體現(xiàn)。

不同的戰(zhàn)略要求不同的價值定位，從而吸引并保留目標(biāo)客戶

我們在競爭的時候，同樣的業(yè)務(wù)定位，那么多企業(yè)競爭，你的企業(yè)的取勝點是什么？關(guān)鍵成功因素是什么？如何建立比競爭對手更強的競爭優(yōu)勢？是在整個產(chǎn)業(yè)鏈中有話語權(quán)，還是擁有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？是優(yōu)先開發(fā)出新產(chǎn)品，還是低成本？取勝點的不同，所實現(xiàn)的利潤率以及利潤保護(hù)程度也大有不同。但其中的能力是需要我們持續(xù)不斷去建設(shè)的。我們講客戶價值所指、企業(yè)使命所負(fù)、企業(yè)能力所需，都是我們在探討事業(yè)理論過程中需要進(jìn)行系統(tǒng)性思考和統(tǒng)籌的。

當(dāng)我們建立了企業(yè)，企業(yè)得到了一定的發(fā)展，但是問題還在不斷的涌現(xiàn)，這就是組織成長之痛。

組織的成長跟人的成長是類似的。我們從單細(xì)胞到多細(xì)胞到發(fā)育出各種臟器——心肝脾肺腎到神經(jīng)系統(tǒng)等等，最后形成一個發(fā)育健全的人。我們組織從幾個人到一群人，從一個產(chǎn)品到很多產(chǎn)品，隨著人數(shù)的增多，產(chǎn)品的發(fā)展，市場的拓展，也會有面臨不同的問題，出現(xiàn)組織成長之痛。

埃里克.G.弗拉姆豪茨教授在《成長之痛——建立可持續(xù)成功組織的路徑圖與工具》一書中給出了一個組織發(fā)展金字塔的成長框架，組織能力發(fā)展大體分六個方面，一是商業(yè)的基本邏輯，商業(yè)基礎(chǔ)包括商業(yè)定義、核心戰(zhàn)略和戰(zhàn)略任務(wù)等；第二個是客戶與市場、產(chǎn)品與服務(wù)，這是基本層面的；第三是我們的資源層面的獲取和管理，也就是通常說的“人財物”——人力財力物力以及技術(shù)；第四是業(yè)務(wù)及運營系統(tǒng)，就是我們通常說的“產(chǎn)供銷”；第五是風(fēng)險控制，也就是管理系統(tǒng)。第六是企業(yè)文化，也就是價值、信仰、規(guī)范等。企業(yè)之間的競爭都是在這六個層面同時發(fā)生的，但核心的還是上面四到六這三個層面。

在企業(yè)系統(tǒng)中，經(jīng)營、管理和運營這三者是不一樣的東西，很多人常常分不清楚，但在華為是分得很清楚的。經(jīng)營是要提升效益，管理是要控制風(fēng)險，運營則是要提高效率。所以運營需要用世界最好的企業(yè)運營方法，管理的方式選擇要根據(jù)企業(yè)對風(fēng)險的好惡及對風(fēng)險的承受程度決定。譬如在企業(yè)業(yè)務(wù)流程構(gòu)建里面會有很多業(yè)務(wù)活動/專業(yè)活動和控制活動，業(yè)務(wù)活動/專業(yè)活動如何開展，需要向業(yè)界最佳實踐學(xué)習(xí)，需要更高效率。而控制活動則結(jié)合公司的管理要求和員工的能力（員工準(zhǔn)備度）來展開，但控制活動會影響業(yè)務(wù)活動/專業(yè)活動的效率，需要認(rèn)真對待謹(jǐn)慎設(shè)置。華為能夠很好地定義管理活動，比如在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程中通過對決策控制點（DCP）的清晰定義，定義在產(chǎn)品開發(fā)過程中領(lǐng)導(dǎo)什么時候介入，介入要干什么？領(lǐng)導(dǎo)不能不介入，也不能隨意介入，領(lǐng)導(dǎo)介入的隨意性會把整個運營管理體系搞亂。

企業(yè)在成長過程中基本上都要經(jīng)歷幾個坎，第一個坎我們叫褪毛工程，是創(chuàng)業(yè)企業(yè)開始管理規(guī)范化的過程。第二個坎是組織動力衰竭，即使已經(jīng)是管理良好的企業(yè)，組織依然面臨著動力慢慢衰竭等問題，因為有所謂的組織黑洞，組織內(nèi)山頭嚴(yán)重，個人英雄主義文化盛行，開始出現(xiàn)腐敗，同時員工、企業(yè)領(lǐng)袖、組織都陷入了疲勞與惰怠的狀態(tài)，員工工作效率低下，領(lǐng)袖想找到職業(yè)經(jīng)理人以早日退休。解決這些問題，首先要依靠的是我們企業(yè)家精神，企業(yè)家需要有企圖心和危機意識，想要讓企業(yè)不斷地活下去。我們要意識到經(jīng)歷組織發(fā)展之痛也意味著企業(yè)處于發(fā)展過程中，需要不斷地進(jìn)行自我否定自我升級變革優(yōu)化以實現(xiàn)組織能力的提升。華為的文化價值觀中有一條很核心的東西叫自我批判。為什么要進(jìn)行自我批判？什么是自我批判？就是覺得自己做還不夠好，覺得還能做得更好，從差不多就行到差一點都不行，這樣才能不斷地去追求卓越，不斷實現(xiàn)自我突破。

企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略變革過程中，首先企業(yè)家個人需要改變，企業(yè)家個人要重新定位，包括思想、風(fēng)格，以及最重要但其實也是最不起眼的改變就是時間分配上的改變。每個人時間都是很有限的7×24小時，因此企業(yè)家要根據(jù)自己的要務(wù)，而不是根據(jù)興趣去分配時間。有的企業(yè)家說我就是喜歡搞技術(shù)，技術(shù)搞到頂是CTO嘛，不是企業(yè)家。有的企業(yè)家就喜歡跟客戶去搞銷售，但是你怎么把客戶需求帶入企業(yè)并且實現(xiàn)客戶的需求、追求客戶的滿意才是關(guān)鍵。所以我們需要想清楚，我們到底是企業(yè)的企業(yè)家，還是企業(yè)家的企業(yè)。如果是企業(yè)家的企業(yè)，你想咋干就咋干，如果你是企業(yè)的企業(yè)家，就只能按照企業(yè)的想法和要求去干。這些都是戰(zhàn)略變革過程中對企業(yè)家個人的要求。變革過程中，組織也要做很多改變，包括流程化的組織建設(shè)，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，管理體系的重新設(shè)計等等，這些都是很重要的。這個過程其實就是我們?nèi)ソ鉀Q組織成長之痛的過程，解決組織成長之痛的過程就是我們組織能力成長的過程，這是一個變革的過程。這不會是一個很自然的過程。

美國有一個知名管理學(xué)學(xué)者叫愛迪思，他把企業(yè)成長階段類比人的成長階段，發(fā)展了一套企業(yè)發(fā)展的生命周期理論：孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)步期等。企業(yè)要生存，積累原始資本，稱之為第一次創(chuàng)業(yè)，主要抓經(jīng)營；企業(yè)要發(fā)展，形成規(guī)模效應(yīng)，稱之為第二次創(chuàng)業(yè)，這個時候即要抓經(jīng)營，更要抓管理和運營，提高效率管理風(fēng)險。第三次創(chuàng)業(yè)企業(yè)是謀求建立企業(yè)長效的動力機制，謀求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，追求持久活力。所以企業(yè)的生存、發(fā)展、可持續(xù)這三類問題，是我們企業(yè)家不斷地思考的，夢牽魂縈的事情。

我們在實現(xiàn)企業(yè)不斷成長、超越的過程中，需要區(qū)分兩類成長：慣性成長和上臺階成長。譬如爬坡，慣性成長是指我們沿著坡道方向依靠慣性向上沖，其中存在一個巨大隱患，就是當(dāng)慣性失去的時候，企業(yè)會沿著坡道一路向下滾，直接倒退。而上臺階的成長，雖然會更辛苦，但只要企業(yè)組織能力上到一個新臺階，一般就不會再滾到下一個臺階去了。但我們需要明白上臺階的過程是脫離舒適區(qū)的過程，當(dāng)然是很辛苦的，需要企業(yè)不斷進(jìn)行自我批判，擁抱變革。

企業(yè)處于不同的成長階段，所需要解決的關(guān)鍵問題和主要矛盾是不一樣的。就像華為，95年請人大老師來搞《華為基本法》，98年又請IBM顧問來搞流程化組織變革，04年請MERCER來做組織架構(gòu)和企業(yè)治理架構(gòu)的變革，這都是依據(jù)企業(yè)成長規(guī)律和發(fā)展所需，有邏輯地依次解決企業(yè)成長過程中的問題。企業(yè)發(fā)展過程中會面臨很多不同的問題，企業(yè)家需要清楚地認(rèn)識到，哪些是正常問題，哪些是異常問題，哪些是關(guān)鍵問題。正常問題不可怕，異常問題則需要關(guān)注，不能讓它們演變成致命問題，當(dāng)然也要防止正常問題變成異常問題。企業(yè)家需要抓住企業(yè)發(fā)展不同階段的關(guān)鍵問題，把精力放在解決主要矛盾和關(guān)鍵問題上。

一個企業(yè)如果能將發(fā)展過程中的問題處理好，即使當(dāng)下發(fā)展慢一點很一般，最終也能實現(xiàn)重生再造。解決這些問題，需要企業(yè)分析自身發(fā)展階段，制定出相應(yīng)的發(fā)展政策和策略，這也就是我們之前強調(diào)的“是什么”的問題。企業(yè)的政策和策略的制定，都是從對問題“是什么”的詮釋中來的。

從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)發(fā)展成為管理型企業(yè)，是一個很大的轉(zhuǎn)變，對每個企業(yè)家都是巨大的挑戰(zhàn)。按照愛迪思的觀點，企業(yè)發(fā)展并不只是企業(yè)家一個人在推動。如果把企業(yè)比作一架馬車，其實不是一匹馬在拉動，至少有四匹馬，也就是說企業(yè)發(fā)展有四個內(nèi)在的關(guān)鍵推動要素。第一匹馬是P（Purpose），目標(biāo)管理，所謂功能化的過程，提升短期效益，我稱之為“功利”。所謂“功利”就是企業(yè)能夠?qū)⑾敕ǜ吨T于實施，無論是去做產(chǎn)品，還是去攻客戶都是為了實現(xiàn)功利的目的。第二匹馬是A（Administration），行政管理，即所謂制度化流程化的過程，提升短期效率。制度流程的保障是企業(yè)功能化運轉(zhuǎn)良好高效的基礎(chǔ)，而功能化又是流程化的前提。很多企業(yè)說自己流程出了問題，具體一診斷，連專門管理流程的部門和專業(yè)人員都沒有，組織里沒有這個功能或者功能很弱，這當(dāng)然會出問題。當(dāng)然這也并不意味著有了管理流程的部門和人員就肯定不會有流程制度的問題了。你看每個企業(yè)有沒有人力資源管理的人，肯定有，那人力資源還有沒有問題，當(dāng)然還是有的。第三匹馬E（Entreprenureship）創(chuàng)業(yè)精神，也就是企業(yè)家精神，這是一個積極化的過程，提升長期效益。第四個是I（Integration），整合資源，整合的過程就是一個有機化的過程，提升長期效率，不再是把大家簡單地攏在一起，而是讓他們真正成為一體。

企業(yè)的發(fā)展需要這四駕馬車來帶動，而我們企業(yè)家作為一個高明的駕駛者，什么時候鞭策哪匹馬，哪匹馬什么時候需要跑得更快，這需要企業(yè)家的手感，也就是企業(yè)家對“是什么”問題答案有清晰認(rèn)知。

企業(yè)在建立這四大管理功能的過程中，其實是有次序和最佳路徑的。華為和阿里巴巴的發(fā)展無形中都是符合了最佳路徑的。首先需要的是企業(yè)家精神，企業(yè)家精神是一切工作的基礎(chǔ)，沒有企業(yè)家精神，企業(yè)就不會存在。有了企業(yè)家精神，企業(yè)就埋頭去做產(chǎn)品和市場（P），這是自然而然的路徑。而所謂的最佳路徑是指，企業(yè)在企業(yè)家精神強大的基礎(chǔ)上，更重視整合的力量（integration）和規(guī)范化專業(yè)化管理（administration），自然而然，功利的效果才會得到很好的發(fā)展和體現(xiàn)。

大家都熟悉華為變革過程關(guān)鍵的幾個節(jié)點，一個就是從95年開始請人大老師來做《華為基本法》，就是發(fā)展I的要素，整合資源（Integration），通過文化建設(shè)實現(xiàn)內(nèi)外部資源的持續(xù)整合。《華為基本法》搞了三年，八易其稿，幾乎全員參與，充分形成內(nèi)部的共識，實現(xiàn)內(nèi)部的整合。那時候華為去做市場拓展一個很重要的武器就是請人大的老師一起去給客戶講《華為基本法》，這些理念的傳導(dǎo)能夠更好地與客戶取得共鳴，實現(xiàn)外部資源更好地整合。我們要把一個事業(yè)做大，就需要得到更多的支持，有一句話叫做“把擁護(hù)我們的人搞得多多的，把反對我們的人搞得少少的”，這就是整合的力量。

整合的方式有很多，實現(xiàn)整合也有很多工作需要落實開展。要整合更多的人，就需要人性管理。每個人的成長環(huán)境、背景都不大一樣，但基本的人性的因素還是共通的。整合的基礎(chǔ)是我們需要懂得人性。如何進(jìn)行人性管理？三句話，以理性主義為旗幟，實用主義為綱領(lǐng)，以拿來主義為原則。

人不同于其他動物，都是有理性的，也是有理想和追求的，所以我們要以理性主義為旗幟，但同時我們也需要切實地去解決利益相關(guān)者的很多實際問題，因此需要以實用主義為綱領(lǐng)，具體做法上我們以拿來主義為原則，中西結(jié)合、亦中亦西、不中不西。例如華為要求干部在實施管理時要開放、妥協(xié)、灰度，提倡擰麻花、多目標(biāo)管理等。這些對干部的管理水平提出了較高的要求，也是組織期待通過干部的管理實踐最大程度地發(fā)揮整合的力量。阿里的十八羅漢、六脈神劍等也都是類似的意義。杰出的企業(yè)家都是人性管理大師，對人性的洞察和駕馭是領(lǐng)導(dǎo)力的重要前提。在企業(yè)文化變革、組織流程改造過程中，我們必然會遇到很多問題、阻力以及障礙，我們都需要基于對人性的洞察去做選擇、調(diào)整以消除障礙，引領(lǐng)變革，提升大家對變革的接受度和準(zhǔn)備度，團結(jié)更多的人去擁抱變革、實現(xiàn)變革。

在企業(yè)發(fā)展的過程中，我們領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)家表現(xiàn)出來的風(fēng)格，以及每個階段最看重的東西是不一樣的。可能在一個階段更功利，另一個階段則更看重可持續(xù)發(fā)展；某些階段更看重創(chuàng)新，另一個階段可能反對盲目創(chuàng)新等等。這是變動的，企業(yè)家需要推動企業(yè)變得更強大，而不是為了顯示自己的一致性而幾十年不變，那沒什么用。另外一個方面，企業(yè)發(fā)展壯大以后，僅企業(yè)家一個人有企業(yè)家精神不行，我們需要有更多的人都要有企業(yè)家精神，不斷地提升整個組織的領(lǐng)導(dǎo)力。所以如圖所示，我們要將組織隊伍從左邊的樣子轉(zhuǎn)化為右邊的樣子。

企業(yè)發(fā)展初期我們覺得只有企業(yè)家是頂端的人，中間的管理層只需要去做好計劃、預(yù)算等行政業(yè)務(wù)管理工作，下面負(fù)責(zé)執(zhí)行就行了。但如果組織始終這樣是會出問題的。隨著企業(yè)的發(fā)展，組織形態(tài)應(yīng)該如右圖所示，企業(yè)高層依然保持強烈的企業(yè)家精神，同時我們需要有更多的干部具有企業(yè)家精神，中間的干部不能成為脫產(chǎn)干部，不能為管理而管理，他們知道管理的目標(biāo)是為客戶服務(wù)，因此他們要能夠?qū)⑵髽I(yè)家精神與專業(yè)化管理能力相結(jié)合。華為選擇這些干部的方式就是大浪淘沙，加大層層篩選力度，強調(diào)干部是打出來的。這也就是華為所提倡的，高層要有使命感、中層要有責(zé)任感、基層要有饑餓感。

各種企業(yè)的發(fā)展實踐都證明，隨著企業(yè)發(fā)展到一定階段，必然需要從創(chuàng)業(yè)型公司轉(zhuǎn)化為專業(yè)化管理的公司。重視創(chuàng)業(yè)精神且具備職業(yè)化管理能力的公司才有未來。

新興的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，往往企業(yè)家精神都是很高的，但是隨著企業(yè)發(fā)展到一定階段，企業(yè)家需要決定何去何從。當(dāng)然他可以一直保持新興創(chuàng)業(yè)組織的創(chuàng)業(yè)熱情，保持企業(yè)家精神，但是這樣的組織能做的事情是有限的。企業(yè)發(fā)展需要讓更多的人在一起去做更多的事情。企業(yè)家精神與專業(yè)化管理結(jié)合的過程中，最大的風(fēng)險，也是最容易發(fā)生的錯誤是，很多企業(yè)家也想做大，也想學(xué)華為搞流程化組織，但是在轉(zhuǎn)型過程中自己的企業(yè)家精神先消退了，而專業(yè)化管理能力還沒有跟上來，就很容易形成官僚化。企業(yè)家請來的很多職業(yè)經(jīng)理人包括提拔的干部都變成了一個個官僚，企業(yè)本身對經(jīng)理人有很大的期望，指望他是方洪波，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)是“圓洪波”。所以企業(yè)在引入專業(yè)化管理的漫長過程中，企業(yè)家精神一定必不可少。縱觀華為這么多年變革，任總一直都是在前面引領(lǐng)改變的，從來不說交給顧問，或者交給誰了。華為的高層團隊在變革當(dāng)中也一直都是走在最前面的。當(dāng)然我們也在實踐中看到，當(dāng)發(fā)展時間更久之后，比如國外的一些優(yōu)秀的企業(yè)，創(chuàng)始人也會離開企業(yè)，但由于專業(yè)化程度已經(jīng)很高了，因此企業(yè)發(fā)展也不會受大的影響。組織形態(tài)的發(fā)展方向本質(zhì)上也是一種戰(zhàn)略布局，創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展到一定程度，必然面臨發(fā)展選擇，選擇自己是成為一個等級組織、官僚組織或者發(fā)展成為一個卓越組織。企業(yè)不可能永遠(yuǎn)保持新興創(chuàng)業(yè)組織的狀態(tài)。

以上我們所講的企業(yè)家精神，不是虛無縹渺的，他是企業(yè)家特殊技能（包括精神和技巧，如獨特的個人素質(zhì)、價值取向、思維模式、經(jīng)營理念、膽魄和魅力）的集合和抽象表達(dá)，包括組織建立和經(jīng)營管理企業(yè)的綜合才能，是一種重要而特殊的無形生產(chǎn)要素，是對企業(yè)家理性和非理性邏輯結(jié)構(gòu)的超越和升華。所謂職業(yè)化的概念指的又是什么呢？職業(yè)化并不是我們通常講的穿個西裝、打個領(lǐng)帶，放個PPT，真正的職業(yè)化就是在做同一件事情的時候，用最少的成本達(dá)到相同的質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)。是企業(yè)家精神與專業(yè)化的結(jié)合。是未來每個企業(yè)所需要的打造的。

企業(yè)成長過程中，企業(yè)家要先成長。當(dāng)前中國的企業(yè)家，如我這里所畫的棋盤，楚河漢界分明，很多企業(yè)家都在左邊，而很難跨過楚河漢界走到右邊。

企業(yè)家們憑著激情去創(chuàng)業(yè)，獲得了一些成功，經(jīng)歷了一些博弈，開始不斷地尋找更多的機會，但企業(yè)的核心始終只有企業(yè)家。企業(yè)發(fā)展得越來越大，企業(yè)家作為唯一的紅點感覺到越吃力，開始想去上課，尋找各種資源支持，尋找職業(yè)經(jīng)理人，可始終還是覺得費力，心里不服氣卻又使不上勁兒。

那什么是跨過楚河漢界的企業(yè)呢？是企業(yè)不只一個紅點，不止企業(yè)家本人一個中心，組織有很多個紅點可以作為支撐。如華為的組織。有些組織里面有總裁、常務(wù)副總裁、高級副總裁、副總裁等等，但這樣的公司很容易形成有高管沒高層的局面。什么叫有高管沒有高層？是指高管都是分管一部分職能或業(yè)務(wù)的，卻沒有一個高層團隊能夠站在公司總體的角度去考慮，實現(xiàn)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織協(xié)調(diào)。華為的EMT、輪值CEO等，都是公司高層而不僅僅是公司高管，他們不是部門的領(lǐng)導(dǎo)，是公司的領(lǐng)導(dǎo)，共同形成了公司的領(lǐng)導(dǎo)層。這樣企業(yè)就不僅僅依靠企業(yè)家一個人了。這樣企業(yè)家在領(lǐng)導(dǎo)團隊中的定位就能夠更加清晰和聚焦，可以重點關(guān)注在戰(zhàn)略、企業(yè)文化、宏觀發(fā)展及新發(fā)展方向等。即使企業(yè)家想要退休，企業(yè)也可以良好地運轉(zhuǎn)下去，公司能不依賴企業(yè)家個人而進(jìn)入可持續(xù)發(fā)展的道路。

所以我們講，企業(yè)家的企業(yè)和企業(yè)的企業(yè)家是不一樣的。左邊的都是企業(yè)家的企業(yè)，右邊的是企業(yè)的企業(yè)家。所謂的突破就是要從企業(yè)家的企業(yè)變成了企業(yè)的企業(yè)家。在這個過程中，企業(yè)家要“消滅”自己，所謂消滅是指企業(yè)家要逐漸在組織中有意識地降低自己的重要性，在企業(yè)中“拷貝”很多自己，以企業(yè)整體為對象進(jìn)行系統(tǒng)性的思考，給企業(yè)加冕。

企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，企業(yè)家要做的事情是不同的，起步階段企業(yè)家關(guān)注的重點當(dāng)然是經(jīng)營，要先活下來，在企業(yè)管理和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力上投入的精力有限。而從初創(chuàng)期到成長期的轉(zhuǎn)型過程中，經(jīng)營精力不能減弱的情況下，需要在企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、管理、領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略等方面加強投入，實現(xiàn)企業(yè)家的自我超越。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到成熟期時，企業(yè)家可以聚焦于經(jīng)營管理及戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力了，即使想要逐步退休也可以。

要成為卓越的企業(yè)家和高效的領(lǐng)導(dǎo)人，才能把企業(yè)帶到新的高度。那怎么成為卓越的企業(yè)家和高效的領(lǐng)導(dǎo)者呢？任總說自己在華為就干三件事：布陣、點兵、陪客戶吃飯。柳傳志在聯(lián)想也是干三件事：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。其實都差不多，只不過任總更關(guān)注外部一些（陪客戶吃飯），柳總更關(guān)注內(nèi)部一些（定戰(zhàn)略），一個對外、一個對內(nèi)，這也可能是兩家企業(yè)發(fā)展需要的不同，但是搭班子、帶隊伍和布陣、點兵是一樣的，這是偉大企業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)人的共通之處。

個人認(rèn)知的發(fā)展是有四個階段的，1、不知道自己不知道什么；2、知道自己不知道什么；3、知道自己知道什么；4、不知道自己知道什么。這四個階段的轉(zhuǎn)化發(fā)展是需要我們不斷學(xué)習(xí)、認(rèn)知、實踐、反饋并持之以恒的。從自我認(rèn)知出發(fā)，通過不斷地學(xué)習(xí)、行動，獲得反饋，進(jìn)行反思，從而調(diào)整自我認(rèn)知，這是高度個性化的過程，自我認(rèn)知不斷提升也是發(fā)展的基礎(chǔ)和起點。

企業(yè)家還需要不斷地思考和回答到底什么是正確的事。企業(yè)過去的成功可能有偶然，可能是守株待兔，我們要樹立正確的信念，不要機會主義。其實大道無形，我們企業(yè)家管理的不僅僅是產(chǎn)品或者客戶，而是需要建立一整套事業(yè)的理論以及企業(yè)戰(zhàn)略還有各種各樣的重大政策，最主要的是要能讓組織不斷進(jìn)化，成為一個學(xué)習(xí)型的組織。所以企業(yè)家要始終聚焦工作心無旁騖。企業(yè)發(fā)展與管理要從人性出發(fā)，去創(chuàng)造和分配利益。只有利出一孔，才能力出一孔，老話說天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。每個人都覺得自己有企業(yè)家精神，但企業(yè)家精神需要有行為和結(jié)果作為載體，而不僅僅是空空的口號和虛無縹緲的“精神”。中國文化中有不服輸?shù)幕?，從陳勝吳廣就說了，“王侯將相寧有種乎”？我們現(xiàn)在說，世界級企業(yè)家寧有種乎？只要我們把事情做好，愿望都是可以實現(xiàn)的。經(jīng)營，我們以客戶為中心，運營，我們以效率為中心，管理，我們以風(fēng)險管控為中心，我們靠運營和管理上的高效率來實現(xiàn)經(jīng)營上的高效益。任總曾在一篇文章說，我們真正戰(zhàn)勝競爭對手的因素是管理和服務(wù)，并不完全是人才技術(shù)和資金，因為上述三個要素如果沒有管理形不成力量，如果沒有服務(wù)就沒有方向。所以管理和服務(wù)的提升是中國企業(yè)走向世界的唯一道路，我們企業(yè)家要多花一點時間在管理上。

華為在組織成長過程中，主要經(jīng)歷了四個階段，95年之前也是野蠻生長的狀態(tài)，和我們現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)差不多，95年之前華為收入也是很少的，也就三四個億，人員也就三四百人。95-98年主要是自主優(yōu)化階段，制定了《華為基本法》，形成了華為的事業(yè)理論，解決了生存和發(fā)展的問題；98-08年主要是引進(jìn)復(fù)制西方管理體系的階段，通過對標(biāo)美國、日本、德國的企業(yè)管理體系，解決了華為可持續(xù)發(fā)展問題，只有可持續(xù)發(fā)展才能不斷超越。09年至今是創(chuàng)新發(fā)展階段。

一個事情要做好，底層邏輯一定要先想清楚。但底層邏輯通了，事情是不是一定能做好？這就要看事情有沒有做到位。任總喜歡兩個人，一個是美國電影《阿甘正傳》中的阿甘，他把這個電影推薦給了很多人看。阿甘就是跑步，把跑步這個事做到極致。同時阿甘還有其他優(yōu)良品質(zhì)，比如誠信。另一個是《射雕英雄傳》里的郭靖。郭靖并不是天賦異稟，但他通過不斷地練，傻傻的練，一招一式的練，最后他成為了一個武功集大成者。這樣磨煉的過程，也是華為組織成長的過程，通過不斷變革與自我批判從而實現(xiàn)不斷發(fā)展超越。經(jīng)過這20多年的打磨，華為目前真的是實現(xiàn)了一個比較好的狀態(tài)：對員工個體來說，個人工作能力和工作職責(zé)實現(xiàn)了平衡，對華為內(nèi)部的大大小小的團隊來說，團隊的經(jīng)營目標(biāo)和管理效益基本平衡，對整個公司來說，組織經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營能力也實現(xiàn)了均衡。

華為不斷的成功源于她的企業(yè)家精神、戰(zhàn)略聚焦和組織能力的不斷提升。

洪天峰

■ 華為首任EMT輪值主席及副董事長

■ 華為變革成長的主要推動者之一

于1993年加入華為，是華為公司的首任EMT輪值主席及副董事長。從研發(fā)工作開始，于1997年底升任公司副總裁，在華為長達(dá)18年的職業(yè)生涯中，先后擔(dān)任過華為公司高級副總裁、常務(wù)副總裁、2001年起長期擔(dān)任華為的首席運營官、IRB（投資決策委員會）主席、常務(wù)副董事長、公司經(jīng)營管理最高領(lǐng)導(dǎo)團隊EMT成員，華為人尊稱其為“洪老”。

洪老作為核心領(lǐng)導(dǎo)團隊EMT成員，帶領(lǐng)華為公司成為員工達(dá)13萬、銷售額達(dá)2400億元的全球領(lǐng)先的IT技術(shù)全方案提供商。洪老曾主管華為公司的中試、研發(fā)、銷售、人力資源、計劃、供應(yīng)鏈、采購、流程及業(yè)務(wù)變革等幾乎所有關(guān)鍵部門，擅長公司的運營管理及公司成長的催化。洪老深諳產(chǎn)業(yè)鏈價值，對IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展有洞察力，積累了廣泛的行業(yè)、企業(yè)、政府關(guān)系和人脈資源。

（編輯：韋依祎，責(zé)任編輯：魏錦秋，審閱：杜志鑫）

幾年前，我曾提出一個問題：中國經(jīng)濟繁榮的根基是什么？

我認(rèn)為是“重商主義（這里借指市場經(jīng)濟）”與“儒家文化”這兩個因素的核聚變，只要我們的體制大門開一條小小的縫，中國老百姓與生俱來的聰明、勤奮、奮不顧身，幾千年窮怕了的物質(zhì)主義和實用主義，就能創(chuàng)造一個新天地。

2021年，我見到一個新能源公司的董事長，談及張維迎所言“直到20世紀(jì)70年代，絕大部分中國人的生活水平不比唐宋時期好多少”，他說這是真的，1978年他沒有見過電，全家所有家當(dāng)是一個小木柜。1979年，我的好朋友，一個咨詢集團的董事長考上了大學(xué)，報到前他勤工儉學(xué)，騎六七十里山路賣冰棍，山里的一戶人家，用幾個雞蛋和他換了一根，全家人排成一排每個人吮吸一囗。

在改革開放前，這是中國普遍的景象。而我們這一兩代人，在改革開放后，懷抱著對美好生活的向往，創(chuàng)造了人類發(fā)展史上的奇跡。40多年過去，我們看到，輕舟已過萬重山。偉大的中國工業(yè)革命，怎么贊揚也不為過！

而另一方面，中國用幾十年的時間，走完了發(fā)達(dá)國家?guī)装倌甑穆?，這也就注定了，我們上山的道路，更加的陡峭。同時，中國作為一個有幾千年歷史的古國，其發(fā)展正常就是“孔雀東南飛，五里一徘徊”。作為一個新興經(jīng)濟體，我們講究的是實用主義，中國的政策也是因時、因勢而變的。

因此，并非一些簡單的因素就能夠遏制中國的增長，只要不出現(xiàn)戰(zhàn)爭這樣會擾亂經(jīng)濟進(jìn)程的極端因素，只要中國依然堅定地支持民營經(jīng)濟發(fā)展，保護(hù)企業(yè)家精神，中國經(jīng)濟的前進(jìn)步伐就是堅定不移的。

如果認(rèn)同這一點，那么無論是短期的政策、市場變化還是長期的中美對抗，都不會讓我們產(chǎn)生太大的焦慮。

具體從我們做企業(yè)和做投資來講，也無需過度悲觀。“沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春”，在一些行業(yè)和企業(yè)衰落的同時，也永遠(yuǎn)有一些行業(yè)和企業(yè)在崛起。

以半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)為例，我們不必糾結(jié)于半導(dǎo)體仿佛一年緊缺、一年過剩，因為問題的核心不是這個。問題的核心是第四次工業(yè)革命離不開半導(dǎo)體技術(shù)，而中美對峙、科技封鎖，將進(jìn)一步迫使中國在所有科技領(lǐng)域謀求自主可控，進(jìn)一步迫使中國以舉國體制解決創(chuàng)新問題。同時，當(dāng)一項投資吻合科技進(jìn)步趨勢和政策引導(dǎo)的雙重影響時，其估值亦將脫離傳統(tǒng)財務(wù)模型。這些才是中國硬科技投資的重要的底層邏輯。

看待資本市場，我們更不必計較一時的股價波動。回顧歷史，在資本市場發(fā)生劇烈調(diào)整時，那些優(yōu)質(zhì)的企業(yè)往往也會出現(xiàn)大幅下跌，但不同的是，優(yōu)秀企業(yè)不僅能收復(fù)失地，還能再攀高峰。因此，我們繼續(xù)堅定地布局那些有核心技術(shù)、有企業(yè)家精神的企業(yè)。而從我們的投資經(jīng)歷來看，那些有企業(yè)家精神的企業(yè)最終都帶領(lǐng)我們穿越了周期，并獲得了異乎尋常的回報。

莫愁前路無知己，天下誰人不識君！

責(zé)任與影響

洪天峰：華為——世界級企業(yè)的成長之路 之 客戶價值驅(qū)動的組織能力構(gòu)建

和創(chuàng)新者思想共振

洪天峰：華為——世界級企業(yè)的成長之路之客戶價值驅(qū)動的組織能力構(gòu)建