好看的小说君子以泽,好看的小说君子以泽

国产在线看av不卡无码网站免费_无码少妇中文av不卡_色欲欲www成人网站_欧美另类精品黑人巨大_日韩精品视频一区二区三三区四区_欧美日韩~中文字幕_夜间免费看蜜桃网_成熟女人牲交视频_欧美日韩亚洲性视频手机版_久久精品国产亚洲av无码f2

責(zé)任與影響

impact

洪天峰：華為——世界級企業(yè)的成長之路之流程化組織與變革管理

2020.10.15

返回列表

日前，由基石資本主辦的“基石大家課堂第二十二期 —— 華為管理之道”在杭州舉行。

基石資本推崇、學(xué)習(xí)華為已經(jīng)有20多年了。多年來，起草了《華為基本法》的“華為六君子”——彭劍鋒、吳春波、包政、黃衛(wèi)偉、楊杜和孫健敏都曾受邀到基石講課。2014年基石大家課堂第一期，主題就是華為的管理，彭劍鋒老師和幾位華為的高管主講。2017年大家課堂的主題也是華為之道，吳春波、黃衛(wèi)偉老師主講。

如今，在中國科技企業(yè)的危機(jī)時(shí)刻，我們再度將目光聚焦到華為身上，致力于探索一條本土硬科技企業(yè)的發(fā)展之道。

本次的主講老師分別是兩位曾在華為擔(dān)任高管的老師和兩位起草了《華為基本法》的專家，四位老師在兩天的時(shí)間里，為我們帶來了一場思想的盛宴，一個真實(shí)的、艱難而偉大的華為。具體內(nèi)容我們之后會陸續(xù)整理發(fā)出，以饗讀者。

本文整理自洪天峰老師的演講內(nèi)容，洪天峰老師是華為首任EMT輪值主席及副董事、華為變革成長的主要推動者之一。

本文為下篇《流程化組織與管理變革》，上篇《客戶價(jià)值驅(qū)動的組織能力構(gòu)建》也已發(fā)出，歡迎閱讀。

下篇：流程化組織與變革管理

前一部分還是停留在大的概念層面的理解，接下來我們就聚焦到今天的主題——流程化組織與變革管理。在龐大的組織中，流程是非常關(guān)鍵的因素。我們現(xiàn)代工業(yè)的組織形態(tài)起源于產(chǎn)業(yè)革命，早期只是最為簡單的金字塔結(jié)構(gòu)。但一次次工業(yè)革命實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)力的不斷提升，伴以組織規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，組織形態(tài)隨之不斷發(fā)展。從集體作坊到勞動分工再進(jìn)化為職能分工。分工實(shí)現(xiàn)了工作效率的持續(xù)優(yōu)化改善。同時(shí)組織形態(tài)業(yè)務(wù)從直線型，發(fā)展為職能型，再進(jìn)化到事業(yè)部制及今天的新型組織模式。

在基于分工理論的組織型態(tài)中，大家的關(guān)注點(diǎn)都是企業(yè)內(nèi)部自上而下及自下而上比較多，但僅僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部是不夠的。一項(xiàng)業(yè)務(wù)如合同的履行需要經(jīng)過很多部門，包括被屏蔽在組織外的供應(yīng)商及合作伙伴，所以一個合同訂單有時(shí)需要經(jīng)歷漫長的履約周期，這樣不可能有競爭力，客戶也不可能滿意?；诜止だ碚摰钠髽I(yè)內(nèi)部組織按照活動的相同或相似性進(jìn)行組織，搞開發(fā)的人成立開發(fā)部，搞供應(yīng)鏈的人成立供應(yīng)鏈部，搞財(cái)務(wù)的人成立財(cái)務(wù)部。但這樣的組織面臨最大的問題是，這些活動是否為客戶創(chuàng)造真正的價(jià)值。當(dāng)價(jià)值由生產(chǎn)者定義的時(shí)候，職能制的組織方式是沒問題的，因?yàn)樯a(chǎn)活動一定關(guān)聯(lián)部分生產(chǎn)價(jià)值。但在客戶定義價(jià)值的時(shí)代，部分組織內(nèi)部的活動可能就不能創(chuàng)造切實(shí)的客戶價(jià)值，反而會因?yàn)椴块T豎井造成溝通壁壘，各部門僅關(guān)注各自孤立的活動、關(guān)注上司的感覺、關(guān)注部門局部的利益，面對客戶的需求和問題時(shí)就會互相推諉、踢皮球，一出問題都是別的部門的問題。

在客戶定義價(jià)值的時(shí)代，客戶為什么從眾多選擇中選中你和你的企業(yè)呢？一定是因?yàn)槟憔哂蟹?wù)好客戶、讓客戶滿意的能力，將客戶滿意度管理和客戶服務(wù)真正落實(shí)到位。而客戶滿意度管理和服務(wù)不是僅僅依靠廠房、設(shè)備就能夠完成的，一定是依靠員工的能力以及以客戶為中心的價(jià)值導(dǎo)向的文化。這對于組織來說是巨大的變化——人才是企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者和兌現(xiàn)股東價(jià)值的真正英雄，再也不是機(jī)器或者廠房。很多企業(yè)家在擴(kuò)大產(chǎn)能的時(shí)候雄心勃勃，而招聘時(shí)候又斤斤計(jì)較，這就是沒有真正意識到人是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的核心力量。這樣的趨勢在中美都是一致的。美國員工現(xiàn)在對于工作環(huán)境的要求很高，要求處于被尊重的環(huán)境，工作要有趣味，要得到表揚(yáng)，還要和有水平的人一起工作等等。這樣的要求使得企業(yè)的組織管理方式及資產(chǎn)形態(tài)必然要發(fā)生相應(yīng)的變化。以前更多資產(chǎn)沉淀為固定資產(chǎn)，而現(xiàn)在則需要更加重視無形資產(chǎn)，如人力資本、信息資本、組織資本（文化、領(lǐng)導(dǎo)力、變革等等）。這些看不見摸不著的資產(chǎn)如何去構(gòu)建，構(gòu)建后如何產(chǎn)生真實(shí)價(jià)值，這其中有一系列企業(yè)家需要思考和回答的問題。

這種變化是趨勢性的。根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，美國80年代有形資產(chǎn)占比高達(dá)60%，到了90年代占比為30%左右，而到了2000年只占了15%不到。90年代初咱們浙江也有跟華為差不多的企業(yè)，為什么當(dāng)年跟華為差不多的，后面跟華為的差距越來越大？因?yàn)橘Y產(chǎn)形態(tài)表現(xiàn)不一樣，浙江這些企業(yè)的資產(chǎn)形態(tài)都表現(xiàn)為廠房，而華為都是工程師、流程。

所謂從功能性組織向流程性組織轉(zhuǎn)變，就是將流程從職能組織的背后移到前面來，直達(dá)客戶，實(shí)現(xiàn)從功能驅(qū)動運(yùn)營到關(guān)鍵流程驅(qū)動運(yùn)營的轉(zhuǎn)變。我們要把流程也就是做事的方法先確定，各個部門是為了支持流程高效運(yùn)作而設(shè)立的。流程決定組織，而不是組織決定流程。流程的梳理就像建設(shè)一條很長的高速公路，譬如從了解客戶需求到推出滿足客戶需求的產(chǎn)品，從接觸客戶到產(chǎn)品銷售回款，覆蓋產(chǎn)品研發(fā)、營銷、銷售、客戶管理、銷售管理等各個環(huán)節(jié)，流程型組織的目的就是為了讓業(yè)務(wù)能夠在這條高速公路上“快速通過”。流程性組織不再是按照活動的相同型或相似性去集合部門，而是按照活動的相關(guān)性，將從事相關(guān)活動的人進(jìn)行集合。如華為的IPD，其中開發(fā)人員、銷售人員、客戶需求管理人員、采購人員、供應(yīng)鏈人員等集合在一個個產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT），高效協(xié)同，又快又好地推出滿足客戶需求的有競爭力的產(chǎn)品。又如在LTC（從銷售線索到銷售回款）流程中，產(chǎn)品、銷售、服務(wù)人員組成鐵三角，實(shí)現(xiàn)對客戶合同的全流程管理。這些流程保障了以管理對象（如產(chǎn)品、合同）為中心實(shí)現(xiàn)相關(guān)組織資源的快速集結(jié)。

任何一個流程的完成都是要重組很多業(yè)務(wù)活動的，當(dāng)然也包括管理活動。流程的制度及運(yùn)作方式，確保大家都是圍繞著共同的管理對象開展相關(guān)性工作，就有了共同的目標(biāo)。眼睛都盯著合同、盯著產(chǎn)品，就是對事負(fù)責(zé)。這就是眼睛對著客戶、屁股對著老板的機(jī)制體制。如果沒有流程機(jī)制做保證，我們只是提倡、希望能依靠大家的自覺和意識形態(tài)實(shí)現(xiàn)對事情的關(guān)注和交付是行不通的。只有這樣的流程性組織才能夠真正實(shí)現(xiàn)從客戶中來，到客戶中去。

當(dāng)然要把功能型組織變成流程型組織，也有一些不同的方法，其中最主流、系統(tǒng)的方法就叫業(yè)務(wù)流程重整（BPR），這是哈佛大學(xué)教授跟美國的那些大企業(yè)一起發(fā)展出來的方法。這樣管理變革的方法是一種以業(yè)務(wù)流程為對象的再造，但是不只局限于流程的再造，它包括企業(yè)資源的配置、業(yè)務(wù)的重組、人員的重組，更主要的企業(yè)的管理體系和治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。所以看似是流程的變革，實(shí)際上是整個公司的變革。

在這樣的一個變革過程中，我們也需要IT系統(tǒng)的支撐。一個成熟的IT系統(tǒng)，不管是SAP還是Oracle或其他，系統(tǒng)中都有很多內(nèi)置的功能。如何選擇這些功能才是真正的難點(diǎn)所在。我們是按照現(xiàn)在已經(jīng)存在的熟悉的做法去選擇IT模塊呢？還是先進(jìn)行流程梳理，再將梳理好的流程進(jìn)行IT化呢？如果沒有將流程梳理清楚就直接上IT系統(tǒng)是很可怕的，它會將那些低效不合適的做法固化下來，但流程梳理和IT系統(tǒng)建設(shè)可能都是企業(yè)發(fā)展中迫切想要解決的問題，這其中的時(shí)間節(jié)奏需要綜合考慮。我們同時(shí)還要明確，流程和組織到底是什么關(guān)系？我們認(rèn)為是流程決定組織，而不是組織決定流程。所以流程再造一定要跳脫出現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，如果僅從現(xiàn)有組織視角去梳理流程，可能不但發(fā)現(xiàn)不了問題，反而會審批節(jié)點(diǎn)越梳理越多，流程越梳理越低效，萬事不如直接找領(lǐng)導(dǎo)來的快。

業(yè)務(wù)流程再造的組織模型參考如圖：

不同于傳統(tǒng)的二維扁平的組織結(jié)構(gòu)，流程再造的組織模型是三維立體的，最上面是總部，最下面是支撐平臺（人力、財(cái)務(wù)平臺等），而中間有非常多的按流程運(yùn)作的小的流程團(tuán)隊(duì)?？偛亢椭纹脚_都對流程團(tuán)隊(duì)進(jìn)行賦能和支撐。而這一個個小的流程團(tuán)隊(duì)就有點(diǎn)像美國的特種部隊(duì)，一個是去打本·拉登的，另一個是去打阿富汗的，還有一個是在中東某處作戰(zhàn)的。企業(yè)也是一樣，有10個產(chǎn)品，就有10個產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，有100個產(chǎn)品，就有100個這樣的小團(tuán)隊(duì)，有1000個合同，就有1000個鐵三角團(tuán)隊(duì)。它們之間可能有瓜葛，也有可能沒有瓜葛。就像打本·拉登的團(tuán)隊(duì)與在非洲執(zhí)勤，跟打索馬里海盜的團(tuán)隊(duì)有沒有關(guān)聯(lián)呢？可能有，也可以沒有。但是整個組織平臺都能夠很好地去支撐每個小的作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)。這些小團(tuán)隊(duì)，對企業(yè)來說非常重要，他們是業(yè)務(wù)（按流程）的具體執(zhí)行者，也是客戶價(jià)值的創(chuàng)造者。我們的職能部門的存在就是為了給這樣的團(tuán)隊(duì)提供好的資源，給它們賦能，提供好的服務(wù)和支撐。這樣我們的高層領(lǐng)導(dǎo)就可以把更多的精力從日?，嵥榈?、層次不分的事務(wù)中慢慢脫離出來，有更多的精力去考慮戰(zhàn)略、系統(tǒng)和文化方面的事情。

業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)運(yùn)作過程中會涉及到很多的東西。比如產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，其中有產(chǎn)品經(jīng)理，還有一系列的職能代表，這些代表就把各職能部門的資源通過相應(yīng)的機(jī)制卷進(jìn)來，讓更多的職能、資源都是圍繞著明確的目標(biāo)轉(zhuǎn)，讓所有資源都按照相關(guān)性去組織。這就是我們說的一線呼喚“炮火”，后方全力支持。我們可以把合同視為“呼喚”，或者產(chǎn)品也是一個“呼喚”。作為產(chǎn)品的“炮火”，那你研發(fā)、市場的、供應(yīng)鏈的力量要去支持。作為合同的“炮火”，那你供應(yīng)鏈、研發(fā)、以及客戶服務(wù)管理也就都要去支持，按照這樣的方式去運(yùn)作才能實(shí)現(xiàn)好的效果。所以我們講流程型組織并不是不要職能管理，而是將職能管理轉(zhuǎn)化為賦能流程團(tuán)隊(duì)進(jìn)行高效執(zhí)行。它依然很重要，我們要更準(zhǔn)確地去定義，要把職能管理的目標(biāo)和流程管理的目標(biāo)結(jié)合起來。所以我們畫職能圖跟別的企業(yè)不一樣，我們是倒著畫的，別的企業(yè)都把總經(jīng)理放在最上面，我們都是把總經(jīng)理放在下面，這樣可以支撐這個流程。

職能部門如何更好地定義呢？所有這些職能部門，包括財(cái)務(wù)、人力、供應(yīng)鏈、采購等等，都可以按照三個層次去定義：第一層是共享服務(wù)（SSC），對于成熟的標(biāo)準(zhǔn)化的東西，組織需要的是高效服務(wù)。像華為這么大的組織，財(cái)務(wù)的報(bào)銷，只需十幾個人就解決了，全部都是通過共享服務(wù)完成的。共享服務(wù)還有人員招聘、員工發(fā)薪等等。第二層就是每個部門的COE（職能優(yōu)秀中心），也就是職能專業(yè)化部分。如財(cái)務(wù)的帳務(wù)、稅務(wù)、司庫等，人力資源的薪酬設(shè)計(jì)、認(rèn)證資格等，都是專業(yè)的事情，需要在專業(yè)上要做到頂尖，才能更好地發(fā)揮服務(wù)能力。第三個是業(yè)務(wù)伙伴BP，如何用專業(yè)的服務(wù)能力（COE）具體地去解決業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)的問題，成為他們的業(yè)務(wù)伙伴。這是職能部門三個層級的能力建設(shè)。我們可以去反思看看我們自己企業(yè)的人力、財(cái)務(wù)等職能服務(wù)上有沒有這三個層次的能力，如果沒有，肯定對業(yè)務(wù)的發(fā)展就沒有起到足夠的服務(wù)和支撐作用。

總部其實(shí)就已經(jīng)是很小的總部了，不需要多少人，由幾個具備戰(zhàn)略分析、組織協(xié)調(diào)能力、業(yè)務(wù)和基于流程的組織結(jié)構(gòu)及其案例技術(shù)知識等復(fù)合型能力的專家級管理人員組成的一個高層團(tuán)隊(duì)，主要負(fù)責(zé)：對組織發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略性思考，設(shè)置與調(diào)整業(yè)務(wù)流程體系和職能服務(wù)中心的維度網(wǎng)結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)組織的結(jié)構(gòu)性效率。給業(yè)務(wù)流程體系中的工作團(tuán)隊(duì)和職能服務(wù)中心提供知識性指導(dǎo)和整合型協(xié)調(diào)。

而對于剩下的這些單元，我們要把它定義清楚，具體是什么中心：

不同責(zé)任中心的考核不一樣。而考核會影響員工在流程活動中的行為趨向。所以流程型組織一定有相匹配的績效考核管理體系，兩者相輔相成。

怎么去定位管理者，怎么去定位機(jī)關(guān)、職能，怎么去定位總部？這是我們在流程化組織過程中需要搞清楚的一個問題。由此公司就多了一個管理的維度，多了一個管理的對象。這個管理對象就是流程，這個管理維度就是從流程切入去看整個公司。我們也可以從別的方面切入去看整個公司，從質(zhì)量切入去看這個公司，從合同切入去看整個公司。但我們現(xiàn)在選擇從流程切入去看整個公司。在整個公司中，它既不是最高層的、頂層的，也不是操作層面的，它是中間層面的，它跟我們熟悉的管理有很多不一樣的東西需要解決。

以流程為管理對象，首先我們要明確什么是流程？有人說流程就是做事的方法，不僅如此，我們認(rèn)為流程本質(zhì)上是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的一系列活動進(jìn)程和行為組合，是組織價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制。流程有六個關(guān)鍵要素：輸入資源、活動、活動的相互作用、輸出結(jié)果、客戶和價(jià)值。這六要素的梳理順序是從后向前而不是從前向后：客戶需要是什么？客戶定義的價(jià)值是什么？客戶價(jià)值承載在什么輸出之上？這個輸出需要什么活動產(chǎn)生？這樣的活動需要什么樣的資源？所以梳理流程要從后向前，只有站在客戶角度才知道哪些是好的，哪些沒必要。很多企業(yè)困惑于流程優(yōu)化，就是因?yàn)樗麄兪冀K是從前向后看，先看流程的輸入，再看流程的輸出，而忽略了最本質(zhì)的價(jià)值與客戶。企業(yè)需要面對面對現(xiàn)有的流程提出問題——“這個流程最終是為誰服務(wù)的？”——才有可能轉(zhuǎn)化視角實(shí)現(xiàn)真正的流程優(yōu)化。

流程有很多作用，流程最主要的作用是實(shí)現(xiàn)個人能力向企業(yè)能力轉(zhuǎn)化。組織能力需要有承載的籃子，這個承載組織能力的籃子是什么？就是流程。流程里面的那些模板、表格、指導(dǎo)書，就是你的組織能力的重要體現(xiàn)。

什么是優(yōu)秀的流程？優(yōu)秀的流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)需要我們從客戶角度出發(fā)去看，因?yàn)榱鞒淌菫榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值的。客戶需要快、需要正確、需要便宜、需要容易，從我們自身角度出發(fā)，我們看是不是增值，是不是簡單，是不是高效，是不是低成本。流程越簡單清晰，用人成本也就越低。一個事情如果必須碩士生去做，成本就很高，如果變簡單清晰了，只要本科生去做，成本就便宜了。而流程是實(shí)現(xiàn)如何把需要碩士生做的事情變成本科生就能做的方法。所以流程能把成本降低。企業(yè)必須去搞流程，它簡單、高效、低成本。

流程的活動有兩大類，一個稱之為專業(yè)活動，另一個稱之為管控活動。流程中的專業(yè)活動，就是做事的方法，可能業(yè)內(nèi)通用，因此專業(yè)活動就應(yīng)該跟業(yè)界標(biāo)桿去學(xué)習(xí)，甚至向其他行業(yè)做得好的企業(yè)去學(xué)習(xí)。就像我們建議大家跟華為去學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的就是專業(yè)活動。但是管控活動不能照搬照抄的，管控活動在于管控公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槊總€公司對風(fēng)險(xiǎn)的管控要求是不一樣的，企業(yè)是上市公司還是非上市公司，是美國上市還是中國上市，管控要求是不一樣的。管控活動可以參考借鑒，但最終是要結(jié)合企業(yè)實(shí)際去架設(shè)。通常來說，流程中的管控活動越少流程運(yùn)作就越高效。但是管控活動少了之后，業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)就大，可能達(dá)不成目標(biāo)，這個問題怎么解決？現(xiàn)在一些企業(yè)的解決方法就是在流程上增加更多的管控活動，我認(rèn)為這個方法是錯誤的。我們要把決策建立在業(yè)務(wù)流程之上。流程中的管控活動，有些是事前的，有些是事后的，還有一些是事中的。事中的管控越多效率越低。那怎么減少事中管控？一種是加強(qiáng)事前規(guī)劃，事前有政策，按照政策做的就不需要管控，一種是強(qiáng)化事后問責(zé)，事后有審計(jì)，形成威懾，讓大家不逾矩。所以減少流程的管控活動，要求我們加強(qiáng)事前的政策和事后的審計(jì)。

這也是我們要搞清楚的三個名詞：政策、流程、制度。這三個是不一樣的，現(xiàn)在很多企業(yè)把這三個混在一起，所以搞得很低效。什么叫流程？比如說麥當(dāng)勞做漢堡，怎么做漢堡？拿一塊面包，拿一片肉片，再拿一片面包，合起來，這就是做成了漢堡，這個叫流程。什么叫政策？政策就是一個漢堡做好了以后如果2個小時(shí)沒賣出去就扔掉，這是政策。我們每天做的漢堡不能超過100個，這也是政策，我們在回民區(qū)不能做豬肉漢堡，這也是政策，這些都是事前的，有了這個政策他就知道怎么做，這個做出來沒賣掉2個小時(shí)就扔了，不需要領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。制度就是說如果做漢堡烤糊了怎么辦？烤糊一個漢堡罰100塊錢，這個是制度。所以政策、流程和制度是不一樣的，我們要區(qū)分，區(qū)分然后用在合適的地方，這樣才能夠提升我們流程的效率。

流程從90年代初開始發(fā)展，它也經(jīng)歷了三個階段，一開始是流程圖，很多企業(yè)搞ISO9000，這個大家都很熟悉。這種流程沒有輸入也沒有輸出，沒有辦法去指導(dǎo)具體業(yè)務(wù)操作。后來典型就是VISIO圖，它用流程圖的方式取代文字說明來描述業(yè)務(wù)過程，易于員工理解，但是沒有明確的輸入、輸出，責(zé)任人有的只到部門，對指導(dǎo)業(yè)務(wù)操作還是有缺陷，但目前大部分企業(yè)還是處在這個階段。第三個階段也就是高級階段，就是全要素流程圖。具有完整的輸入、輸出、責(zé)任人、模板和相應(yīng)的指標(biāo)，能夠真正地指導(dǎo)員工開展業(yè)務(wù)，具備了人性化使用的特征，能夠支撐的IT工具也逐步增加。一個新員工來了，根據(jù)這個流程馬上就能干的大差不差。所以真正的流程建設(shè)是需要很大的工作量的。

總的來說，我們當(dāng)下建立的流程跟以往的流程有不同，我們更多是以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的流程，我們要從客戶中來，到客戶中去，起點(diǎn)是客戶，終點(diǎn)也是客戶。我們看華為的IPD流程，起點(diǎn)和終點(diǎn)都是搞清楚客戶需要是什么？客戶需求在我們產(chǎn)品里面應(yīng)該怎么實(shí)現(xiàn)？在哪個地方實(shí)現(xiàn)？有沒有體現(xiàn)出來？所以從立項(xiàng)、概念、計(jì)劃這些都是不斷地清晰化客戶需求，把客戶需求跟我們產(chǎn)品設(shè)計(jì)接軌。

如上圖的“V模型”，左邊是需求的明確、分解及分配，底層是需求的實(shí)現(xiàn)和內(nèi)部測試，右邊是需求的驗(yàn)證和最終滿足。左邊是從客戶中來，右邊是到客戶中去。

對于產(chǎn)品經(jīng)營公司來說，IPD流程是企業(yè)營運(yùn)流程中很關(guān)鍵的一個流程。如何把市場管理、客戶選擇、客戶需求管理和產(chǎn)品組合管理、產(chǎn)品定義、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)很好地建立連接，最終把滿足客戶需求的產(chǎn)品快速成功地做出來推向市場，是梳理IPD流程時(shí)要回答的問題。它既是一個滿足客戶需求的業(yè)務(wù)流程，同時(shí)也是一個實(shí)現(xiàn)企業(yè)商業(yè)目的的商業(yè)流程，既能夠通過這個流程確保產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)，又要保證產(chǎn)品符合客戶需求，還要保證產(chǎn)品能賺錢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)成功。所以這個過程中，開發(fā)如何實(shí)施，客戶需求如果體現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)如何介入，專家如何介入、各個相關(guān)資源如何介入及介入做什么都需要被清晰定義。這個定義的過程就是產(chǎn)品投資決策控制系統(tǒng)的建立。譬如決策控制系統(tǒng)要體現(xiàn)，公司各方面的業(yè)務(wù)專家什么時(shí)候介入產(chǎn)品開發(fā)以及介入干什么？我們不能夠說這個產(chǎn)品有專家就做得好，那個產(chǎn)品沒有專家就做得不好，企業(yè)需要有專家去參與產(chǎn)品定義確保一定的水平，所以流程中就要去定義這個專家在不同產(chǎn)品中的不同介入時(shí)機(jī)和介入內(nèi)容。

企業(yè)的業(yè)務(wù)流程有很多條，它們要相互集成打通和支撐，一般會將它們進(jìn)行分類管理，從而形成企業(yè)業(yè)務(wù)流程架構(gòu)的概念，大家可以去參考一下APQC（美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心）的流程分類方法，它們把流程分為戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程和支撐流程。流程分類的方法并不是只有一種，不同管理理論中對于流程的分類可能略有差異。

華為的流程分成三類，價(jià)值類、使能類、支撐類。APQC的流程分類方法更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略驅(qū)動，而華為的流程分類方法更強(qiáng)調(diào)的是客戶價(jià)值驅(qū)動和市場牽引。所以華為的戰(zhàn)略流程更多體現(xiàn)為使能流程。要求我們在戰(zhàn)略制定過程中，更多的去聆聽市場的聲音，更多的去傾聽客戶的聲音，制定的戰(zhàn)略也會更加符合市場的預(yù)期，符合公司對市場的洞察。

以流程為對象去研究和分析流程，需要有不同的顆粒度，以免胡子眉毛一把抓，所以需要對流程進(jìn)行分層管理，每一層流程回答和解決的問題不一樣。流程分層使得流程之間能實(shí)現(xiàn)很好的溝通、互通、集成和復(fù)用，例如產(chǎn)品研發(fā)流程跟供應(yīng)鏈流程要溝通集成，因?yàn)楫a(chǎn)品要走到供應(yīng)鏈的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。銷售流程要跟合同處理、訂單履行流程溝通集成，因?yàn)楹贤桓?。流程的分層管理可以定義流程之間的溝通集成在什么層面上發(fā)生。如果沒有對流程進(jìn)行分層管理，全部集中在最底層的活動層面，流程的互通集成就會有很大的問題。就像我們看很復(fù)雜城市的高速公路網(wǎng)，從哪兒到哪兒，它連通的層面是不一樣的，有的在最上面溝通，有的在最下面溝通，所以我們要把流程進(jìn)行分層梳理。

梳理流程之后我們會得到一個所謂的流程架構(gòu)（BPF），也是需要管理的。企業(yè)中那么多活動和能力組件，要把它拼成一個類似埃菲爾鐵塔一樣的產(chǎn)出。流程架構(gòu)管理也是需要專業(yè)化團(tuán)隊(duì)的。一般流程架構(gòu)管理采用的通用模型就叫價(jià)值鏈模型，這是美國管理學(xué)大師邁克爾·波特提出的。所謂價(jià)值鏈模型就是去分析你這個活動創(chuàng)造的價(jià)值，而不是分析你這個活動產(chǎn)生的附加價(jià)值。價(jià)值就是客戶對企業(yè)提供的產(chǎn)品服務(wù)愿意支付的價(jià)格和愿意購買的數(shù)量，這就是價(jià)值。

在整個企業(yè)管理的目標(biāo)建設(shè)過程中，華為認(rèn)為流程化組織建設(shè)是企業(yè)管理工作的唯一動作。在華為，產(chǎn)品很重要，華為是一個產(chǎn)品經(jīng)營的公司，產(chǎn)品就是為了滿足客戶需求，產(chǎn)品目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)客戶需求的滿足。整個企業(yè)運(yùn)營始終圍繞怎么更好地服務(wù)客戶展開，而這需要通過流程化的組織建設(shè)實(shí)現(xiàn)，所以公司管理的目標(biāo)就是流程化組織構(gòu)建。華為講的流程化組織就是價(jià)值創(chuàng)造流程簡潔高效，組織與流程匹配運(yùn)作高效。所以華為的組織是每年一小變、三年一大變。我們很多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從來沒變過，這是有很大問題的。再一個是管理體系集成高效，產(chǎn)品的管理、訂單的管理、供應(yīng)鏈的管理、財(cái)務(wù)的管理，這個要集成在一起，不能你做產(chǎn)品的時(shí)候說沒錢，客戶來的時(shí)候，說產(chǎn)品還沒準(zhǔn)備好，這個不行。運(yùn)營管理追求卓越，持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化和契約交付的項(xiàng)目文化已經(jīng)形成，就是要說到做到。

業(yè)務(wù)流程架構(gòu)能夠把客戶的價(jià)值、組織的能力和員工的行為能力三個很好的結(jié)合在一起，這個結(jié)合在一起的東西就是流程架構(gòu)，所以大家在未來推動流程化組織建設(shè)時(shí)一定要重視流程架構(gòu)的建設(shè)。

除了流程架構(gòu)我們還有其他的架構(gòu)，比如說應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)等，特別是現(xiàn)在大家大談數(shù)字化建設(shè)，尤其要重視數(shù)據(jù)治理工作。在流程化組織建設(shè)過程中，數(shù)據(jù)管理和治理是很重要的，數(shù)據(jù)質(zhì)量不過關(guān)，上再多IT系統(tǒng)都是垃圾進(jìn)垃圾出，不可能垃圾進(jìn)寶物出，所以對數(shù)據(jù)一定要很重視。由于時(shí)間的關(guān)系，這里不再展開。

做IT產(chǎn)品及技術(shù)的企業(yè)，自然會利用很多先進(jìn)的IT技術(shù)，但我們通常建議一般的企業(yè)盡量不要用最新的IT技術(shù)，因?yàn)橐粋€IT技術(shù)要大規(guī)模應(yīng)用，首先要技術(shù)發(fā)展成熟，然后它要形成一個完整的解決方案和相應(yīng)配套，還需要企業(yè)有一定的準(zhǔn)備度。所以一般的企業(yè)在信息化程度還不是很高的時(shí)候，不要直接嘗試用最先進(jìn)的IT系統(tǒng)，不要去做小白鼠。要選擇向行業(yè)標(biāo)桿的成熟模式學(xué)習(xí)，能少走很多彎路?，F(xiàn)在很多企業(yè)不愿意到外面去學(xué)習(xí)，怕一學(xué)習(xí)就自降了身價(jià)，這個想法完全沒必要，沒學(xué)習(xí)到是我們自己的損失。

除了業(yè)務(wù)流程架構(gòu)我們還有更大的架構(gòu)叫做企業(yè)架構(gòu)，企業(yè)架構(gòu)也有更多的內(nèi)容，國外也有很多研究，國外學(xué)術(shù)界和企業(yè)界有很多聯(lián)合探索?，F(xiàn)在西方在技術(shù)方面有很多知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)，但管理知識上暫時(shí)還沒有什么有效限制措施，所以我們應(yīng)該放心大膽去學(xué)習(xí)人家的研究成果。

華為的流程架構(gòu)的發(fā)展經(jīng)歷了很長時(shí)間，從1.0發(fā)展到現(xiàn)在的4.0，不斷地完善。最近好像又增加了流程，因?yàn)槿A為又進(jìn)入了一些新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。你會發(fā)現(xiàn)華為每進(jìn)入一個新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，發(fā)展都非?？焖伲黾右粋€業(yè)務(wù)只是把這個管理拷貝一下就行了，所以會非常快。所以如果沒有美國這個事，華為越到后面會發(fā)展得越快，一開始華為是每年增加幾十億銷售，后來每年增加幾百億，現(xiàn)在每年增加幾千億，這都是得益于這個流程化組織建設(shè)。當(dāng)然這個流程化組織建設(shè)不是一蹴而就的。流程成熟的過程就是一個組織能力不斷構(gòu)建、不斷提升的過程。在這個過程中，公司治理架構(gòu)和管理體系也不斷升級。

我們看華為的治理架構(gòu)：

治理架構(gòu)一共四種顏色。最上面是公司戰(zhàn)略層，它是以委員會的形式來構(gòu)造的。淺藍(lán)色是業(yè)務(wù)單元，包括以客戶為對象的業(yè)務(wù)單元，以區(qū)域?yàn)閷ο蟮臉I(yè)務(wù)單元，也有以產(chǎn)品為對象的業(yè)務(wù)單元。中間這層是職能平臺，按照我們的SSC、COE、BP進(jìn)行構(gòu)建，右邊灰色的是內(nèi)部核算的準(zhǔn)事業(yè)部，叫服務(wù)BU（SBU），供應(yīng)鏈、華為大學(xué)，后勤保障都在這一塊。

這樣一個治理架構(gòu)，大家要學(xué)會開會。我們傳統(tǒng)的職能管理是基于“皇帝批折子”的管理，那樣領(lǐng)導(dǎo)感覺很好，報(bào)上來了批“同意”，只要在OA上點(diǎn)一下就行了，這是屬于皇帝批折子的管理。華為不是這樣，華為是開會的管理，華為成立了很多專業(yè)委員會，華為開會是針對專門的事情進(jìn)行專門的管理匹配專門的培訓(xùn)。我在企業(yè)家培訓(xùn)中有課程專門講會議管理。因?yàn)槿A為有各種各樣的會，你沒有把這個會定義得很清楚，沒有把這個會開得有效，整個公司的運(yùn)作就會有很大的問題。

所以面向職能的管理和面向流程的管理是有很多不同的。我們熟悉和習(xí)慣的是面向職能的管理，這是未來我們需要改變的。而那些我們不熟悉、不習(xí)慣的，可能正是未來對我們很重要的。這對于每個企業(yè)家、每個企業(yè)來說都是很大的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)是需要通過要變革來實(shí)現(xiàn)的。

華為變革的各個階段都請了很多顧問來，IBM、埃森哲、合益等等。華為的變革不是說想到了才去做，而是有系統(tǒng)的規(guī)劃。1997年IBM幫華為制定了一個變革規(guī)劃，一直規(guī)劃到了2010年，從98年到2010年的整個變革基本上都是按照這個規(guī)劃在進(jìn)行的。大多數(shù)管理者沒有意識到變革是一個過程，總是把變革當(dāng)作一個事件，其實(shí)在我們看來，變革是一個過程，變革是與企業(yè)發(fā)展相互依賴的，它需要經(jīng)過數(shù)年的時(shí)間。所以我們需要管理變革，不要讓變革走彎路。這也是為什么企業(yè)架構(gòu)很重要，架構(gòu)確保企業(yè)家能夠在長期變革過程中統(tǒng)攬全局，發(fā)揮協(xié)同的作用。當(dāng)然在這個過程中，我們要堅(jiān)決持續(xù)投入，一個變革不僅要有投入，還需要克服巨大的阻礙?？傮w來說企業(yè)應(yīng)該是在好的時(shí)候就著手變革，我們現(xiàn)在很多企業(yè)總是在不好的時(shí)候準(zhǔn)備變，不好的時(shí)候企業(yè)又沒錢，業(yè)績又下滑，你哪有時(shí)間去折騰？變革一定是要選在企業(yè)好的時(shí)機(jī)，越好越折騰，越折騰越好。所以在華為，你看任總又在折騰，肯定是好的時(shí)候，如果任總這兩年消停了，肯定是有什么問題了。

華為變革管理的第一動因是希望實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。任總很早就說華為要做世界級企業(yè)，他在94年的一篇文章就說未來通訊三分天下，華為肯定要成為其中一家。華為要成為其中一家需要克服的問題是什么？對標(biāo)很重要，先找競爭對手。當(dāng)時(shí)競爭對手是朗訊、愛立信等西方巨頭，朗訊10萬人，愛立信10萬人。1994年的時(shí)候，華為多少人？才幾百人，華為要三分天下有其一，一定也要發(fā)展到幾萬人甚至十幾萬人吧。這十幾萬人怎么管？所以那個時(shí)候就埋下了要不斷提升管理的種子。我們把這個稱之為企業(yè)家的一種愿力。企業(yè)家有愿力要把這個企業(yè)做大，要對標(biāo)目標(biāo)企業(yè)，要做到那個位置必須要怎么樣進(jìn)行反向思考。就像我們現(xiàn)在很多人不是要登珠峰嗎？爬珠峰可以，先確定目標(biāo)再進(jìn)行準(zhǔn)備和籌備。要不斷提升準(zhǔn)備度，提升組織能力，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

變革的第二動因是重塑管理體系，通過持續(xù)的管理變革，建立以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，使文化與價(jià)值觀在流程、組織、IT層面落地，支撐公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三個是要建立不依賴人的體系。大家對華為去構(gòu)建不依賴人的體系都有一個誤解，總是覺得華為不看重人，其實(shí)華為是很看重人才的，但是我們不能讓人才成為我們的瓶頸。因?yàn)槿A為需要10萬人，如果我們對人都是那么苛求，怎么能找到10萬人？所以我們不能讓人成為瓶頸，就是要降低對人的苛求。需要通過一套有序運(yùn)作的管理體系，使得所有的人都能夠當(dāng)英雄，能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值。這是華為所說的不依賴于人，就是要讓人這種資源能夠更大效率的發(fā)揮。這也不是一朝養(yǎng)成的，任總曾寫過四篇文章，早年在95年寫過《呼喚英雄》，跟我們現(xiàn)在很多企業(yè)家一樣，總想來個牛人，這個牛人把一切東西都搞定，產(chǎn)品搞定、市場搞定。到了97年華為搞人力資源變革，搞激勵機(jī)制，就是希望這個激勵機(jī)制形成能夠人人爭當(dāng)英雄的環(huán)境。所以97年任總寫了一篇文章叫做《人人爭當(dāng)英雄》，到1998年又寫了篇文章叫《不做曇花一現(xiàn)的英雄》，就是我們要從原來創(chuàng)業(yè)型公司變成專業(yè)化管理的公司，我們請IBM來搞流程變革，未來還是那種泥腿子游擊隊(duì)的作風(fēng)就不行了，英雄要進(jìn)步，不進(jìn)步就只能是曇花一現(xiàn)。到了2014年，又寫了一篇文章叫《遍地都是英雄》，講華為建立的這個體系只要你努力奮斗，一般的人都能做出不一般的成績。很多人說你們?nèi)A為人很牛，都是985、211，但華為以前也不都是這些高材生。而且211、985每年畢業(yè)這么多人，為什么在其他地方不行，到華為就行呢？其實(shí)還是跟這個體制、機(jī)制有關(guān)。

變革需要有這樣的動因，有愿力和毅力才能走到現(xiàn)在。華為為什么要進(jìn)行IPD變革？IPD變革的愿景就是要持續(xù)開發(fā)出好產(chǎn)品，不是光一個產(chǎn)品做好就行，要持續(xù)做出好產(chǎn)品，做好每個產(chǎn)品。除了IPD變革，華為還進(jìn)行了如供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、營銷等方面的變革，經(jīng)歷了很長的過程，這個過程讓華為從一個零碎的架構(gòu)，變成了一個帝國架構(gòu)，一種具有中央管控的平臺化的架構(gòu)，這是要成為世界級企業(yè)的組織基礎(chǔ)。

所謂變革，變的是什么？其實(shí)是變利益、變權(quán)力。這必然是會受到非常多的阻礙，不容易成功的。美國有統(tǒng)計(jì)說變革只有8%能成功。在這個過程中，改變?nèi)说乃季S和態(tài)度是最大的挑戰(zhàn)，因?yàn)榇蠹視迅嗟臅r(shí)間放在閑聊、討論、培訓(xùn)，精力分散了，績效就會下滑。在這個過程中，有的人會理解，有的人會拒絕，有的人會害怕，有的人會順從，各種各樣的人都有，我們在變革的不同階段要很好的管理組織的能量，組織的情緒，怎么讓這種績效下滑不要太深，怎么很快的度過。變革的時(shí)機(jī)選擇，包括變革過程中的管理就很重要。在這個過程中，我們要走過困難、艱苦的過程，需要依賴文化之力、愿力之力，企業(yè)家精神之力。這個過程中最主要的是我們組織和人怎么互動？去建立一個IT系統(tǒng)，甚至去制定一整套的流程都不是最難的，真正的變革難點(diǎn)在于讓人去擁抱這個變革。所以這個變革過程中更多是要改變?nèi)说挠^念。如果一個人從心理拒絕變革，其實(shí)是很麻煩的。所以變革是對個人權(quán)威的消滅過程，它對事不對人，卻又是針對每個人的，老板也不例外。要讓流程來取代人，讓自動化取代個人意志，讓表格化取代人情化進(jìn)行組織改變，這是一個蛻皮式的組織結(jié)構(gòu)和文化的再造。所以我們講業(yè)務(wù)流程變革首先是要文化先行。所以華為為什么95年到98年做基本法，98年開始才開始做變革。它冥冥之中就把這個路的次序走對了。

解決企業(yè)管理變革過程中遇到的難題，有一定的方法。接下來就簡要和大家介紹一下企業(yè)變革管理的方法，我們講成功變革領(lǐng)導(dǎo)者要做的8件正確的事，這8件事是分成三個不同的階段做。

第一個階段是變革規(guī)劃期，也就是變革的啟動期及早期，這一階段我們要營造變革緊迫感，建立強(qiáng)有力的變革領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，描繪愿景，制定變革策略。第二階段就是變革過程階段，這個階段我們要傳播變革，消除變革阻力，授權(quán)行動，同時(shí)還要創(chuàng)造短期效益。變革如果長時(shí)間不出成果，那這個變革可能很難長期支撐下去。第三階段就是變革的試點(diǎn)推行階段，這期間我們需要去整合更多的改進(jìn)點(diǎn)，把更多的人卷入到變革中，同時(shí)逐漸固化變革成果，讓成果慢慢轉(zhuǎn)化為制度，融入文化。

這樣一個變革管理的全過程，應(yīng)該由誰來做？其實(shí)都是高層領(lǐng)導(dǎo)。

第一步營造并形成變革緊迫感的，主要是董事長、CEO還有變革領(lǐng)導(dǎo)者或者變革指導(dǎo)委員會。我們需要從市場、從客戶角度出發(fā)，去看潛在的危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會?？茨男┓绞绞切械猛ǖ?，哪些方式是行不通的。以華為為例，當(dāng)時(shí)IBM給我們做IPD變革的時(shí)候，我們做了很多對比，相較于業(yè)界最佳，華為整個產(chǎn)品開發(fā)的周期長，研發(fā)慢、研發(fā)浪費(fèi)很嚴(yán)重，別人可能24個月能把設(shè)備做出來，我們可能需要48個月，所以華為里面每個人看起來都很忙都做很多事，但有時(shí)候是在把一個事情反復(fù)的做，而沒有花時(shí)間花精力把一個事情一次就真正做好。這是IBM當(dāng)時(shí)給我們企業(yè)診斷時(shí)的觀察，對我們產(chǎn)生了很大的沖擊。如何能把事情一次做好，而不是大家要花很多精力和時(shí)間反復(fù)去重復(fù)，需要方式方法的改變。

第二步企業(yè)需要建立強(qiáng)有力的變革指導(dǎo)委員會。建立變革指導(dǎo)委員會，設(shè)立了變革項(xiàng)目辦公室，從而去管理、賦能變革項(xiàng)目組。變革指導(dǎo)委員會的核心職能是對變革的成功負(fù)責(zé)，批準(zhǔn)變革規(guī)劃（后續(xù)優(yōu)化）、決策變革過程中的問題與風(fēng)險(xiǎn)等。它是要引領(lǐng)變革，而不是支持變革。什么叫引領(lǐng)，什么叫支持？關(guān)于這個問題我印象很深，當(dāng)時(shí)我也不了解這兩個詞，我問IBM的顧問，IBM的顧問就拿了一個繩子，他說支持就是從后面往前推，你們組織就是一個繩子，你推得動嗎？推不動，你只有在前面拉，它才能拉動。組織是一個軟的繩子，支持是不行的，依靠支持組織是很難動的，只有靠引領(lǐng)組織才會動。變革指導(dǎo)委員會要進(jìn)行月度例會，要進(jìn)行很多有關(guān)變革的專題研討及討論。項(xiàng)目管理辦公室需要有變革經(jīng)驗(yàn)的人，項(xiàng)目組要求總監(jiān)以上的干部參加。華為的變革全都是業(yè)務(wù)骨干參加為主，因?yàn)樯婕暗氖菢I(yè)務(wù)流程。流程里面那些做事方法、表格不是一般的人能了解清楚的，只有業(yè)務(wù)骨干才了解，了解才能去做分析、選擇和設(shè)計(jì)。這些業(yè)務(wù)骨干如果不參加，就不能形成符合業(yè)務(wù)實(shí)際的有效的流程，組織能力自然也得不到積累。所以大家一定要認(rèn)識到，流程不是一些文檔的工作，梳理流程本質(zhì)是整合整個組織的能力，讓更多人都能夠掌握和使用組織的能力。所以參與業(yè)務(wù)變革和流程梳理的人一定是業(yè)務(wù)骨干，華為IPD就是這樣做的。

第三步是描繪變革愿景，制定變革戰(zhàn)略。變革最終變成什么樣子需要清晰的描繪和定義。華為IPD變革的愿景是“從偶爾推出一個好產(chǎn)品到制度性推出有競爭力的產(chǎn)品”，就是我們講的可重復(fù)可再現(xiàn)。這要怎么做到？我們要削足適履。先僵化，再固化，再優(yōu)化。

第四步是傳播變革構(gòu)想。我們看到任總有很多文章傳世，從1995年到2003年，這期間有大量的文章，最多一年有50多篇文章出來。寫文章的一個很重要的目的就是去傳播變革構(gòu)想、描繪變革的藍(lán)圖。IBM當(dāng)時(shí)給我們做過一個診斷，找出了華為產(chǎn)品研發(fā)中的很多問題，當(dāng)時(shí)有人建議說這個問題千萬不要傳出去，一傳出去客戶就不買我們東西了。任總說，不，要傳，要大力宣傳。那時(shí)候華為連工人也就7000人，任總說：“我們保什么密？保密的結(jié)果就是競爭對手都知道，我們自己人不知道?！蓖?，客戶如果知道了這些問題，客戶會認(rèn)為華為是不捂蓋子的公司，只有不捂蓋子的公司你才能真正正視問題、解決問題，捂蓋子的公司解決不了問題。就像我們前面說的，企業(yè)是不是要給客戶驚喜？客戶明確告訴我們，不需要你驚喜，需要的是穩(wěn)定可持續(xù)。為什么？對客戶來說，他的網(wǎng)站一旦用了你的設(shè)備，至少未來5年8年是離不開的，萬一華為哪一天死了，我的設(shè)備找誰來升級？找誰來維護(hù)？所以華為很早就把可持續(xù)發(fā)展作為一個很重要的戰(zhàn)略行動綱領(lǐng)，這些策略都是從客戶那邊來。還包括培訓(xùn)，我們的培訓(xùn)大量的不是請老師來培訓(xùn)，而是領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)培訓(xùn)師。任總自己也親自開會培訓(xùn)。不是說領(lǐng)導(dǎo)坐在那兒找一個講師就行，培訓(xùn)的前提是領(lǐng)導(dǎo)自己學(xué)明白，領(lǐng)導(dǎo)自己不學(xué)明白怎么培訓(xùn)？培訓(xùn)不了。所以這個傳播變革構(gòu)想是一個不斷地輸入和不斷達(dá)成共識的活動。

第五步是消除變革阻力，授權(quán)行動。人都是有舒適區(qū)的，會對既得利益的固守。在華為進(jìn)行IPD變革時(shí)，我之所以能主導(dǎo)這個變革項(xiàng)目并成為公司研發(fā)總裁，是因?yàn)樵瓉戆才诺娜吮容^反對這個變革。為什么反對呢？其實(shí)邏輯也很簡單，因?yàn)槲覀儺?dāng)時(shí)是請IBM來給我們做變革，IBM也是做過通訊產(chǎn)品的公司，只是通訊做得不好，賣給思科了，當(dāng)時(shí)它的個人電腦其實(shí)也不行了，后來沒幾年也就賣給聯(lián)想了。所以他的邏輯是，一個自己的產(chǎn)品都做不好的公司，來教我們怎么做好產(chǎn)品，這不是笑話嗎？這個邏輯有問題嗎？好像也沒有什么問題。那為什么任總還是那么堅(jiān)持呢？因?yàn)槿慰傊浪隝BM的東西是什么。IBM產(chǎn)品沒做好，不是因?yàn)槟翘琢鞒腆w系不好，而是因?yàn)橛衅渌脑?。那任總能搞得那么清楚，是因?yàn)樗约赫娴氖怯H力親為去了解了的。他為了引進(jìn)IBM，在美國待了很長一段時(shí)間，帶了很多高管去，收集了很多資料，聽了很多介紹，然后在硅谷又住了一個多禮拜去消化吸收。他專門寫了一篇文章，98年的《我們向美國人學(xué)習(xí)什么》，大家有機(jī)會可以去看一下，對理解華為的流程變革會有很大的幫助。回來以后又開了10多天會，確定了什么東西是我們要的。我那時(shí)候雖然也有顧慮，但還是先跟著顧問做了。跟IBM顧問接觸了之后確實(shí)震撼，對我有一點(diǎn)沖擊，我覺得華為確實(shí)需要這樣的變革，于是我就全力以赴來做這個事情。所以全力推動變革，清除觀念障礙，形成擁護(hù)變革的潮流，帶動多數(shù)人滾滾向前在變革管理中是非常重要的一步。前面我們講到把擁護(hù)我們的人搞得多多的，需要想很多方法，我們要去做利益相關(guān)人的準(zhǔn)備度分析，他是有意愿還是沒意愿？他是有能力還是沒能力？不同準(zhǔn)備度的人我們要用不同的方法去提升他們的準(zhǔn)備度。

第六步是創(chuàng)造短期效益，我們要讓IPD很快出成果。如果IPD不能很快出成果，就會逐漸產(chǎn)生很多不一樣的聲音。在這個過程中，我們必須要有很多策略。華為的第一個IPD項(xiàng)目，就是我精心安排的，一定會成功的項(xiàng)目，雖然這是閉著眼睛都會成功的事情，但我們把這個功勞貼在IPD身上，明確是因?yàn)镮PD讓這個項(xiàng)目成功了。后面緊接著的幾個項(xiàng)目也都是有特別關(guān)照的。我們借助這個過程讓IPD更加完善了，大家更好的掌握了，那后來也真的能做到很成功。IPD確實(shí)是再造了華為。好像是2008年華為專門開了一個慶功會，就是為IBM的顧問發(fā)了一個金牌，所有參與華為咨詢的IBM顧問都發(fā)了一塊金牌。

第七步就是要實(shí)施更多的變革。IPD項(xiàng)目結(jié)束以后，變革并沒有終結(jié)，還在繼續(xù)，只有起點(diǎn)沒有終點(diǎn)，從2001年1.0版本之后，不斷優(yōu)化，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到了10.0版本以上了吧。

第八步是固化變革成果，形成制度融入企業(yè)文化。華為15年持續(xù)推進(jìn)IPD的過程中，端到端的產(chǎn)品體系中的各級干部都在IPD管理體系中成長起來。正是因?yàn)檫@樣的一個干部政策和干部路線，使得大家充滿明確的斗志。因?yàn)槊總€人到企業(yè)來說到底都是為了“升官發(fā)財(cái)”，你給他指明了“升官發(fā)財(cái)”的路——擁抱IPD就能升官發(fā)財(cái)，那為什么不擁抱IPD呢？我們跟IPD又沒有世仇。按照這樣來說，變革很難嗎？好像也沒有很難，只要把這些人性的東西搞清楚。

變革是個系統(tǒng)性工程，我們需要有方法，需要合理安排項(xiàng)目，需要合適的人去參與變革。具體怎么去安排這個過程，有一個所謂的業(yè)務(wù)變革管理體系（BTMS）。業(yè)務(wù)變革管理體系里面包含：變革的規(guī)劃，變革的舉措，舉措的管理，每個變革項(xiàng)目的解決方案管理，運(yùn)作管理，需求管理，運(yùn)作管理等等，它其實(shí)跟我們產(chǎn)品開發(fā)管理類似。所以為什么說IPD造就了華為呢？因?yàn)槿A為所有創(chuàng)新的管理（包括管理創(chuàng)新）都是按IPD管理體系去運(yùn)作的，IPD已經(jīng)成為了華為最基本的管理流程。所以我們?nèi)タ礃I(yè)務(wù)變革管理體系，它跟IPD幾乎長的一模一樣，整個運(yùn)作的邏輯也是一模一樣的。另外，在做變革管理的時(shí)候，要跟項(xiàng)目管理結(jié)合。企業(yè)需要把項(xiàng)目管理能力作為一個基礎(chǔ)能力去構(gòu)建。

流程管理體系，是一個流程化組織應(yīng)有的常態(tài)化管理，而變革管理是一個非常態(tài)化管理。流程管理體系（GPMS）中有一個非常重要的角色——GPO，也就是業(yè)務(wù)流程主管（Owner）。就像部門有個部門長一樣，每個流程有個流程長。像中國這些年治理河流有個河長制，我覺得河長制跟流程長其實(shí)有點(diǎn)像，河長是以河流為管理對象，是跨越行政組織和功能領(lǐng)域的，流程長是以流程為對象，也是跨越職能組織的，所以叫流程主管。這跟我們職能主管不是一回事，是另外一個崗位角色。流程主管會參與到變革里面去，同時(shí)又要對流程進(jìn)行優(yōu)化。流程的優(yōu)化和例行運(yùn)作要做很多事，他需要負(fù)責(zé)把這些優(yōu)化和例行運(yùn)作結(jié)合起來。早期華為的GPO都是公司高層的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)橐苿诱麄€流程化的建設(shè)?，F(xiàn)在是以業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)為主，這實(shí)際上也是經(jīng)過不斷反復(fù)試驗(yàn)調(diào)整的過程。GPO的運(yùn)作涉及“流程優(yōu)化/例行運(yùn)作”和“流程變革”兩條主線，前者遵循GPMS管控機(jī)制，后者遵循BTMS及其管理機(jī)制。它們之間是有協(xié)作的。所以我們要去建立流程型組織，要以流程為管理對象把這一整套體系都建立起來。而這一體系的建立又需要很多配套的機(jī)制，包括剛才說的如考核、激勵、決策體系等等，所以其實(shí)是比較復(fù)雜的事情。我們企業(yè)管理的目標(biāo)就是流程化組織的建設(shè)，流程化管理是PDCA持續(xù)的過程。只有持續(xù)的流程優(yōu)化才能有持續(xù)的競爭優(yōu)勢，只有流程，才能夠把我們整個組織的資源帶動好。組織分散的資源需要圍繞一個主干，這個主干就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)流程，客戶所需的價(jià)值一變我們所有流程就都會隨時(shí)調(diào)整。我們所有資源都聚集在這樣一個繩子上，組織才是一個靈活的組織，才是一個不斷適應(yīng)外部變化的組織。

能力要建立在組織之上。我們的組織需要更多的管理對象和管理維度，對傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理和職能管理進(jìn)行變革。傳統(tǒng)職能管理變革中人力資源非常重要，有干部管理，員工管理、組織文化管理。企業(yè)還需要戰(zhàn)略管理、流程管理、愿景管理等等，所有的這些都是管理的不同對象。管理的不同對象可能需要不同的團(tuán)隊(duì)，不同的方法、不同的管理體系和不同的專業(yè)人員。所以組織不是二維平面結(jié)構(gòu)，而是一個多維立體結(jié)構(gòu)。我們認(rèn)識事務(wù)本質(zhì)不能總是嘗試把它投影到一個二維平面上，這會把很多東西掩蓋掉，然后管理者就會發(fā)現(xiàn)把很多東西搞在一起分不清楚了。所以組織能力提升，需要我們?nèi)轿欢嗑S度加強(qiáng)能力，肌肉要發(fā)達(dá)，頭腦要發(fā)達(dá)，要有更多的管理維度和對象。這就是我們所說的組織升維。

在這樣的過程中，組織怎么能很好的升維？我們要以企業(yè)組織為管理對象，不再是企業(yè)家的企業(yè)，而是要給企業(yè)加冕，成為企業(yè)的企業(yè)家，企業(yè)家要成為造鐘人，而不是報(bào)鐘人。什么是報(bào)鐘人？就是問“張總幾點(diǎn)鐘了？”答“三點(diǎn)”；“張總幾點(diǎn)鐘了？”“四點(diǎn)”；“張總幾點(diǎn)鐘了？”“五點(diǎn)”這樣的對話沒完沒了，張總還要不要干活了？張總這就是報(bào)鐘人。而所謂的造鐘人就是在外面掛一個鐘，別人一看，知道三點(diǎn)了，不用打攪張總，四點(diǎn)也不打擾張總，所以張總就可以干更重要的事，做作為總裁該干的事。所以企業(yè)家想要做自己想做的事情，就一定要成為造鐘人，而不是報(bào)鐘人。當(dāng)然這需要一步步來。

其中構(gòu)建一個穩(wěn)定且可積累的架構(gòu)很重要。穩(wěn)定、可積累的架構(gòu)能夠產(chǎn)生巨大的能量。大家知道羅馬很漂亮，但是羅馬不是一天建成的。首先需要一個明確的目標(biāo)，這體現(xiàn)在我們事業(yè)理論里，然后通過一個穩(wěn)定、可積累的架構(gòu)，堅(jiān)定不移、堅(jiān)持不懈、持之以恒地向前推進(jìn)。前進(jìn)和積累可以體現(xiàn)在很多方面，比如說我們有IBM的方法論，有平衡積分卡的方法，有流程架構(gòu)，有政策體系，有企業(yè)文化的框架，有干部的整個管理框架，有人力資源管理的框架等等。這些都是穩(wěn)定可積累的架構(gòu)，能夠在實(shí)踐中不斷地豐富、完善和提高，并且把企業(yè)帶到新的高度。所以，我們認(rèn)為一個企業(yè)要讓它成為一個有生命力的有機(jī)的系統(tǒng)組織，從零零碎碎不斷發(fā)育成為系統(tǒng)。在發(fā)育過程中肯定會痛苦，但一旦形成了系統(tǒng)，那就不得了了，系統(tǒng)的力量是非常強(qiáng)大的。我經(jīng)常和一些企業(yè)家朋友說，人們總是高估一年能達(dá)到的高度，而低估十年能達(dá)到的高度。企業(yè)家一定要多想想，十年能達(dá)到的高度?？紤]花十年投入，把組織打造提升到到新的高度的意義。

組織能力構(gòu)建中企業(yè)家的角色是什么？這個問題其實(shí)就要回歸到我們事業(yè)理論中去。問君哪得清如渠，唯有源頭活水來。企業(yè)事業(yè)理論是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根基。在這個過程中，我們企業(yè)家到底應(yīng)該要做什么？這就是我們組織能力構(gòu)建中企業(yè)家的角色。我們剛才說企業(yè)家要成為造鐘人而不是報(bào)鐘人。首先企業(yè)家要成為一個商業(yè)思想家、杰出的文化教員和牧師，是無中生有的企業(yè)戰(zhàn)略者。我們來看看華為的企業(yè)變革，任總其實(shí)在華為的企業(yè)變革中所履行的職責(zé)，就是老子《道德經(jīng)》中的這12個字，叫“道生之，德畜之，物形之，勢成之”。

什么叫“道生之”？道，大家說天道商道，道是最高的原則，形而上的。道怎么來？道首先是從首領(lǐng)中來，“道”字有一個“首”，首領(lǐng)的道，所以我們企業(yè)家要想很多事。但是你光想還不行，還要讓它變成現(xiàn)實(shí)，所以有“走”字底，還要去踐行，這樣才有“道”?！暗馈庇辛?，但是你的道怎么成為他的“道”，成為更多人的“道”呢？

“德畜之”。德，這里不是品德，而是把大家搞成同樣的心，讓他追隨你，“德”的本意是追隨，兩個人在前面走，后面十四個人看著，看著看著就跟著走了，這叫“德”。小勝靠智，大勝在德，大家說小勝利靠聰明，大勝利靠德，這個德不是“品德”。讓更多人追隨你，不只是靠品德高尚。人家為什么跟著你，就是因?yàn)楦隳艹匀猓@就是人性。德畜之，就是人都愿意追隨。但這個過程是不能著急的。我們都學(xué)過馬斯洛的需求理論，所以不同人追隨你的動機(jī)也不一樣，所以我們要人性管理。這個過程要畜，儲蓄，積少成多、兼收并蓄，這是需要有過程的。要反反復(fù)復(fù)不斷地嘮叨，大家看任總的文章，從90年代到現(xiàn)在每天嘮叨的都是這些東西，不是說已經(jīng)說過一遍就不用說了，而是要年年講，月月講，日日講，才能德畜之。

物形之?？吹靡娒弥?。我們要有很多儀式，儀式感能夠給大家?guī)韮r(jià)值感，我們還要把道的東西體現(xiàn)在流程、制度、文件里面去，體現(xiàn)在干部選拔使用任免，體現(xiàn)在人力資源制度中，這就叫物形之。所以這里面有個入行的過程，即在行為上要表現(xiàn)出來。希望大家有這樣的行為，它來自于什么方面？來自于兩個，要么他自己認(rèn)為這個行為好，愿意踐行，這需要通過文化的力量，另外一個他并不覺得這個行為好，但是他為了在這個企業(yè)待下去必須有這個行為，這就需要依靠機(jī)制和制度。我們最好是讓他想的和企業(yè)要求的一致。在華為有一個句話叫做“文化是制度之母”，制度從哪兒來？就要從文化來。制度和文化不一致，人就會分裂。因?yàn)槿说男袆又挥幸粋€，這個行動不管是制度逼迫的還是文化主動牽引的，它都要一致。我們講入行之前一定要入心，入心之前要入眼、入耳。沒有看見過，沒有聽見過，人怎么會心里突然就有這個概念，然后就落實(shí)到行動呢？那是不合邏輯的。要入眼，你得寫；要入耳，你得說，就這么簡單。

勢成之。上面一個“執(zhí)”，下面一個“力”，就是執(zhí)行力。有的企業(yè)家說我們執(zhí)行力很差，沒有做到前面九個字肯定執(zhí)行力很差，有了這九個字執(zhí)行力差不到哪里去。

我們看任總的文章，96年36篇，97年50篇，這么多。正是因?yàn)檫@些文章，讓華為成就了今天。所以我們講思想權(quán)和文化權(quán)才是最大的管理權(quán)。

所以一個企業(yè)要發(fā)展，最終我們看到是企業(yè)家精神。首先企業(yè)家精神很重要，因?yàn)槠髽I(yè)要活得久，必須要有企業(yè)家精神不斷地牽引。這種精神又很難，因?yàn)檫@種精神是反人性的，我們每個人都有疲憊厭煩的時(shí)候，不是人人都可以做領(lǐng)袖的，企業(yè)家是最反人性、天性的職業(yè)之一。但想做企業(yè)，就要擁抱企業(yè)家精神，同時(shí)我們還要夯實(shí)制度建設(shè)，只有制度健全了，企業(yè)家有時(shí)候才可以偷一下懶。

在這里給大家推薦一本書，叫《清教徒的禮物》。企業(yè)這種形態(tài)的發(fā)展得益于清教徒?！肚褰掏降亩Y物》講，美國那么多成功的企業(yè)企業(yè)家身上都有五大特質(zhì)，第一個特質(zhì)叫勤儉持家，第二個叫親力親為，第三個集體主義，第四個組織能力，第五個技術(shù)革命。這本書挺厚的，但可讀性很強(qiáng)，真的建議大家去好好地讀一下，能讓我們做企業(yè)、怎么保持企業(yè)家精神，有切身感受。明確你的要務(wù)，做正確的事，堅(jiān)守正確的信念，堅(jiān)持你相信的，相信你堅(jiān)持的，以企業(yè)組織為管理對象，做到企業(yè)經(jīng)營與管理的均衡發(fā)展。

成為人性大師，企業(yè)家首先要懂下屬的人性，要順應(yīng)下屬的人性。其次要懂自己的人性，要管理好甚至逆著自己的人性，才能成為成功的企業(yè)家，就看大家愿不愿意這樣做。成為人性大師，一定要以理想主義為旗幟，以實(shí)用主義為綱領(lǐng)，以拿來主義為原則。因?yàn)槿擞懈鞣N各樣的，我們在和自己的人性弱點(diǎn)做斗爭。我們要問自己，我們到底要做企業(yè)家的企業(yè)，還是要做企業(yè)的企業(yè)家？做一個真正的企業(yè)家，也是有成長路徑的，只是這個路是很痛苦的。所以我們講真正的英雄主義是當(dāng)你認(rèn)清了生活的真相之后依然熱愛生活。當(dāng)你認(rèn)識到做世界級的企業(yè)那么累，那么苦，而你依然還想做世界級企業(yè)，這個就可以了。是因?yàn)橹挥袩釔鄄拍軕?zhàn)勝恐懼，沒有這份熱愛，就很難去走過這樣的一個歷程，這個過程道阻且長，但行且將至。如果我們走，只要堅(jiān)持，就一定能夠登上我們自己的珠峰。

洪天峰

■ 華為首任EMT輪值主席及副董事長

■ 華為變革成長的主要推動者之一

于1993年加入華為，是華為公司的首任EMT輪值主席及副董事長。從研發(fā)工作開始，于1997年底升任公司副總裁，在華為長達(dá)18年的職業(yè)生涯中，先后擔(dān)任過華為公司高級副總裁、常務(wù)副總裁、2001年起長期擔(dān)任華為的首席運(yùn)營官、IRB（投資決策委員會）主席、常務(wù)副董事長、公司經(jīng)營管理最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)EMT成員，華為人尊稱其為“洪老”。

洪老作為核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)EMT成員，帶領(lǐng)華為公司成為員工達(dá)13萬、銷售額達(dá)2400億元的全球領(lǐng)先的IT技術(shù)全方案提供商。洪老曾主管華為公司的中試、研發(fā)、銷售、人力資源、計(jì)劃、供應(yīng)鏈、采購、流程及業(yè)務(wù)變革等幾乎所有關(guān)鍵部門，擅長公司的運(yùn)營管理及公司成長的催化。洪老深諳產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值，對IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展有洞察力，積累了廣泛的行業(yè)、企業(yè)、政府關(guān)系和人脈資源。

（編輯：韋依祎，責(zé)任編輯：魏錦秋，審閱：杜志鑫）

幾年前，我曾提出一個問題：中國經(jīng)濟(jì)繁榮的根基是什么？

我認(rèn)為是“重商主義（這里借指市場經(jīng)濟(jì)）”與“儒家文化”這兩個因素的核聚變，只要我們的體制大門開一條小小的縫，中國老百姓與生俱來的聰明、勤奮、奮不顧身，幾千年窮怕了的物質(zhì)主義和實(shí)用主義，就能創(chuàng)造一個新天地。

2021年，我見到一個新能源公司的董事長，談及張維迎所言“直到20世紀(jì)70年代，絕大部分中國人的生活水平不比唐宋時(shí)期好多少”，他說這是真的，1978年他沒有見過電，全家所有家當(dāng)是一個小木柜。1979年，我的好朋友，一個咨詢集團(tuán)的董事長考上了大學(xué)，報(bào)到前他勤工儉學(xué)，騎六七十里山路賣冰棍，山里的一戶人家，用幾個雞蛋和他換了一根，全家人排成一排每個人吮吸一囗。

在改革開放前，這是中國普遍的景象。而我們這一兩代人，在改革開放后，懷抱著對美好生活的向往，創(chuàng)造了人類發(fā)展史上的奇跡。40多年過去，我們看到，輕舟已過萬重山。偉大的中國工業(yè)革命，怎么贊揚(yáng)也不為過！

而另一方面，中國用幾十年的時(shí)間，走完了發(fā)達(dá)國家?guī)装倌甑穆?，這也就注定了，我們上山的道路，更加的陡峭。同時(shí)，中國作為一個有幾千年歷史的古國，其發(fā)展正常就是“孔雀東南飛，五里一徘徊”。作為一個新興經(jīng)濟(jì)體，我們講究的是實(shí)用主義，中國的政策也是因時(shí)、因勢而變的。

因此，并非一些簡單的因素就能夠遏制中國的增長，只要不出現(xiàn)戰(zhàn)爭這樣會擾亂經(jīng)濟(jì)進(jìn)程的極端因素，只要中國依然堅(jiān)定地支持民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展，保護(hù)企業(yè)家精神，中國經(jīng)濟(jì)的前進(jìn)步伐就是堅(jiān)定不移的。

如果認(rèn)同這一點(diǎn)，那么無論是短期的政策、市場變化還是長期的中美對抗，都不會讓我們產(chǎn)生太大的焦慮。

具體從我們做企業(yè)和做投資來講，也無需過度悲觀?！俺林蹅?cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春”，在一些行業(yè)和企業(yè)衰落的同時(shí)，也永遠(yuǎn)有一些行業(yè)和企業(yè)在崛起。

以半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)為例，我們不必糾結(jié)于半導(dǎo)體仿佛一年緊缺、一年過剩，因?yàn)閱栴}的核心不是這個。問題的核心是第四次工業(yè)革命離不開半導(dǎo)體技術(shù)，而中美對峙、科技封鎖，將進(jìn)一步迫使中國在所有科技領(lǐng)域謀求自主可控，進(jìn)一步迫使中國以舉國體制解決創(chuàng)新問題。同時(shí)，當(dāng)一項(xiàng)投資吻合科技進(jìn)步趨勢和政策引導(dǎo)的雙重影響時(shí)，其估值亦將脫離傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模型。這些才是中國硬科技投資的重要的底層邏輯。

看待資本市場，我們更不必計(jì)較一時(shí)的股價(jià)波動?；仡櫄v史，在資本市場發(fā)生劇烈調(diào)整時(shí)，那些優(yōu)質(zhì)的企業(yè)往往也會出現(xiàn)大幅下跌，但不同的是，優(yōu)秀企業(yè)不僅能收復(fù)失地，還能再攀高峰。因此，我們繼續(xù)堅(jiān)定地布局那些有核心技術(shù)、有企業(yè)家精神的企業(yè)。而從我們的投資經(jīng)歷來看，那些有企業(yè)家精神的企業(yè)最終都帶領(lǐng)我們穿越了周期，并獲得了異乎尋常的回報(bào)。

莫愁前路無知己，天下誰人不識君！

責(zé)任與影響

洪天峰：華為——世界級企業(yè)的成長之路 之 流程化組織與變革管理

和創(chuàng)新者思想共振

洪天峰：華為——世界級企業(yè)的成長之路之流程化組織與變革管理