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本文來源：華夏基石e洞察  作者：葛定昆

大家好！今天的主題是“公司持續(xù)增長戰(zhàn)略”，整個課程分為兩部分，一部分是戰(zhàn)略的制定，另一部分是戰(zhàn)略實施。在此我主要分享一些基礎(chǔ)知識和觀點(diǎn)。

事實上，增長戰(zhàn)略僅僅是戰(zhàn)略管理的一個分支，它要解決的問題是當(dāng)一個企業(yè)有能力活下去的時候，怎樣才能夠持續(xù)做強(qiáng)做大。戰(zhàn)略學(xué)科的奠基之作是錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》，出版于1962年。而在1954年，另一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家已經(jīng)出版了《公司增長戰(zhàn)略》一書。可見，對增長問題的研究是先于戰(zhàn)略管理的。從1998年開始，我從戰(zhàn)略管理框架體系中著手，對企業(yè)持續(xù)增長進(jìn)行了研究。斯坦福商學(xué)院的羅伯·伯格曼教授認(rèn)為，企業(yè)家如何理解戰(zhàn)略二字就會如何經(jīng)營自己的企業(yè)?；谶@一點(diǎn)，我們首先談?wù)剳?zhàn)略的定義。

對于企業(yè)家來說，對戰(zhàn)略二字的理解不同，對企業(yè)的指導(dǎo)也就完全不同。在中歐、北大商學(xué)院的學(xué)生里，企業(yè)的一把手占了84%左右，他們對戰(zhàn)略概念的理解很大程度上左右了他們自己企業(yè)的經(jīng)營。很多中國企業(yè)家把戰(zhàn)略簡單地理解為企業(yè)的目標(biāo)，并且只關(guān)注目標(biāo)的設(shè)定，并不考慮其實現(xiàn)的途徑和舉措。所以，這些企業(yè)通常都會陷入到“年初設(shè)定宏偉目標(biāo)—年末拍桌子罵娘”的循環(huán)，因為設(shè)定的目標(biāo)永遠(yuǎn)沒法完成。

關(guān)于戰(zhàn)略的定義有很多討論。經(jīng)濟(jì)學(xué)家科思、威廉姆森的看法是，從交易成本的角度看，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是一群利益相關(guān)者通過不同的方式簽訂的集體合同。而我在2004年的國際戰(zhàn)略年會上提出的定義是：指導(dǎo)一個企業(yè)為其利益相關(guān)者持續(xù)創(chuàng)造和獲取價值的整體思路和行動方案。在這個定義下，主要關(guān)注三個核心問題：

1.誰是我們的利益相關(guān)者？

2.他們的利益和訴求是什么？

3.我們?nèi)绾螡M足他們的利益訴求？

哪些人是企業(yè)的利益相關(guān)者呢？首先顯然是企業(yè)的股東，他們是企業(yè)主或投資人。其次也包括員工、客戶、供應(yīng)商等等群體。問題是，他們的利益訴求是什么？事實上，這些相關(guān)者的利益訴求在某種程度上是相互矛盾的。我們經(jīng)濟(jì)學(xué)的假設(shè)觀點(diǎn)來看，這四種不同利益群體各自的訴求是：股東希望投十萬元，年底就能變成十億；員工想一天只工作1個小時，每個月拿十萬塊錢的工資；供應(yīng)商希望“開張吃三年”；而客戶則希望用1塊錢買到100塊錢的價值。從某種程度上來看，種種迥異的訴求更像是零和博弈：這邊給多了，那邊自然就少了。所以，對一個企業(yè)主來說，盡管四種群體的訴求存在矛盾與沖突，但仍然離不開他們中的任何一方。

因此，如何持續(xù)平衡這些群體之間相互矛盾的利益訴求，是一個企業(yè)長期存在的基礎(chǔ)，也是企業(yè)發(fā)展的前提條件。從某種程度上來說，平衡這種相互矛盾的利益關(guān)系，為相關(guān)利益方持續(xù)創(chuàng)造價值，并從中獲取價值，就是企業(yè)的長期戰(zhàn)略。

比戰(zhàn)略定義更重要的，是戰(zhàn)略的四大核心要素，包括：企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略定位、制勝邏輯、重大舉措。在企業(yè)實踐中，中國企業(yè)家們對這四大要素的重視程度各不相同。

1.戰(zhàn)略目標(biāo)不等同于戰(zhàn)略

大部分企業(yè)都有自己的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)。很多辦公室都會在醒目位置掛著要成為“世界第一”“最創(chuàng)新企業(yè)”的口號，或者明確提出所追求的規(guī)模等等。但很可惜，這些不甚具體的目標(biāo)被一大部分企業(yè)當(dāng)成了戰(zhàn)略。我想再次強(qiáng)調(diào)的是：戰(zhàn)略目標(biāo)不等同于戰(zhàn)略，它只是戰(zhàn)略的一個要素。

2.戰(zhàn)略定位就是要選對“戰(zhàn)場”

簡言之，戰(zhàn)略定位就是對“戰(zhàn)場”的選擇，這是哈佛學(xué)派最為關(guān)注的問題。他們提出，企業(yè)選對了細(xì)分市場，就解決了一半的利潤問題。從某種程度上來說，這其實為雷軍“站在風(fēng)口，豬都能上天”的說法提供了理論支持。戰(zhàn)略定位是一個企業(yè)發(fā)展過程中的關(guān)鍵因素，甚至是一個企業(yè)家的天職或者說社會責(zé)任。如果選錯了戰(zhàn)場，選擇了一場打不贏的戰(zhàn)爭，再怎么努力也不可能取得勝利，也會使優(yōu)秀員工的才能無從發(fā)揮。即使有所收獲，也談不上什么規(guī)模。反之，在對的“戰(zhàn)場”上，組織能把所有的力量和資源用在最有效的地方，包括投資人、管理團(tuán)隊等等。企業(yè)不但能夠事半功倍，團(tuán)隊成就感也會倍增。

所以，毫無疑問，戰(zhàn)略定位是企業(yè)家的頭等大事，是老板們責(zé)無旁貸的任務(wù)。但這一點(diǎn)常常被忽視，中國企業(yè)家做戰(zhàn)略定位往往是非常隨機(jī)的。我通過對全國564家企業(yè)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大部分老板并沒有經(jīng)過深思熟慮，往往因為有一定的關(guān)系，甚至只有一兩個定單就做出了向某一個領(lǐng)域發(fā)展的決定。但這個定位未必是最合適和最有發(fā)展?jié)摿Φ摹?/span>

關(guān)于戰(zhàn)略定位，可以簡單地提煉為三部分：我想做什么？我有機(jī)會做什么？我能做什么？

大部分企業(yè)家的誤區(qū)在于，他們認(rèn)為，戰(zhàn)略定位就是“我想做什么”?！拔蚁胱鍪裁础笔腔谝庠傅?，可能關(guān)乎愿景、關(guān)乎理想，是企業(yè)家的興趣所在，包括了企業(yè)家對未來的某種洞察。但事實上它只是戰(zhàn)略定位的一部分。更為重要的是，企業(yè)家要根據(jù)外部導(dǎo)向來考慮“我有機(jī)會做什么”？這就需要企業(yè)家基于對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)、市場與技術(shù)的發(fā)展趨勢、格局，以及未來競爭對手的情況等等因素進(jìn)行多維度的綜合研究，唯有這樣才能夠找到真正好的切入點(diǎn)。戰(zhàn)略定位的最后一個方面是要考慮“我能做什么”“我擅長做什么”。最終，這三個問題的交結(jié)點(diǎn)，是“我應(yīng)該做什么”，這才是戰(zhàn)略定位。

而大部分中國企業(yè)對戰(zhàn)場、對戰(zhàn)略定位的選擇過程都過于隨機(jī)，方方面面的研究與準(zhǔn)備非常不充分。我曾經(jīng)受邀為浙江省某市所有的上市公司董事長做過一次講座，講座中我了解到，過去三年在這些企業(yè)里，有17家曾經(jīng)有過對外投資的行為。對這些投資項目的選擇概率大概為三選一，也就是說，一般考察三個項目以后就會確定自己的投資行為。事實上，全世界最好的風(fēng)投公司對項目的選擇概率是1%，足見他們對項目的審慎態(tài)度。然而，盡管百里挑一，這些投資公司的成功率還不到10%！我們?nèi)绾伪ＷC三選一的項目能夠有足夠好的回報？這么多上市公司對投資項目的挑選都如此粗放，可以想見，一般企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的時候，創(chuàng)始人沒有那么多專業(yè)的知識、經(jīng)驗、資源對項目做出全面的評估，只能憑感覺、憑關(guān)系進(jìn)行定位。沒有什么精準(zhǔn)度可言，不能保證是最好的選擇。如果選擇了一個注定做不大的市場，即使做到了市場第一，也只能是一個小企業(yè)。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，中國規(guī)模以上的企業(yè)不到企業(yè)總數(shù)的1%，大概只有7‰。沒有做好戰(zhàn)略定位是一個至關(guān)重要的因素。

3.制勝邏輯的核心是打贏競爭對手

企業(yè)選擇了一個戰(zhàn)場，就意味著同時選擇了很多不同的維度，其中最重要的就是競爭對手和合作伙伴。在一個有回報的市場里，競爭對手注定會存在。那么，戰(zhàn)勝它的邏輯是什么？

制勝邏輯也是我國企業(yè)普遍缺乏的一個重要環(huán)節(jié)。我們的創(chuàng)業(yè)人大多具有一個特征，對世界的判斷通常充滿自信，并為自己美好的期待所左右。所以他們永遠(yuǎn)“勝券在握”，對失敗的預(yù)期往往不夠。但現(xiàn)實的數(shù)字給了當(dāng)頭棒喝：只有不到7‰的企業(yè)能夠上規(guī)模，大部分企業(yè)都沒能做大做強(qiáng)。有人會說，為什么一定要做大？因為大量數(shù)據(jù)表明，所有行業(yè)都存在著幾個共同的特征，其中的一個重要特征是規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。企業(yè)如果做不大，很多時候在這個產(chǎn)業(yè)里只能是“活著”，但不一定有收益?！敦敻弧冯s志通過對財富五百強(qiáng)排行榜55年的數(shù)據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，占總數(shù)不到10%的領(lǐng)袖陣營企業(yè)的銷售額是全行業(yè)的40%，利潤和凈利潤則達(dá)到了全行業(yè)的68%和72%左右。而占整個行業(yè)70%左右的小企業(yè)只能分享不到5%的凈利潤。

以澳大利亞的啤酒市場為例，它的競爭格局非常具有代表性。在澳大利亞，總共有1534家啤酒廠。其中最大的四家占有全澳洲86%的市場份額，還有10家占有10%的市場份額。這14家啤酒廠占有全澳洲96%的市場，而其他1520家小啤酒廠只能在其余4%的市場里廝殺。與此同時，中國的產(chǎn)業(yè)集中度也越來越強(qiáng)了，這種趨勢一旦達(dá)到一定程度，就成為了贏者通吃的市場。企業(yè)如果不能夠進(jìn)入到行業(yè)的領(lǐng)袖陣營，意味著基本上是賺不到利潤的。

在戰(zhàn)略中，制勝邏輯的作用非同一般。企業(yè)在決定進(jìn)入某一個市場之前，如果創(chuàng)始人或者企業(yè)家并沒有想清楚如何打贏競爭對手，其實他是在拿自己的投資與團(tuán)隊做一個成功概率非常低的實驗。即使企業(yè)最終賺到了一些錢，但獲取大規(guī)模利潤的機(jī)會渺茫。

4.重大舉措是制勝邏輯的落地

應(yīng)該說，至少有一半的企業(yè)家考慮到了重大舉措。盡管他們相對重視戰(zhàn)略定位和重大舉措，但是制勝邏輯的虛置，可能導(dǎo)致在這種前提下確定的重大舉措并不能保證戰(zhàn)勝對手。

總的來說，戰(zhàn)略是為企業(yè)家和企業(yè)最高管理層服務(wù)的。我建議要同時考慮由戰(zhàn)略定義推導(dǎo)出來的四個核心要素，它們應(yīng)該是無縫對接、渾然一體的四個層面。雖然企業(yè)在不同的發(fā)展階段，管理層級關(guān)注的重點(diǎn)不太一樣，但整個最高管理層仍然要經(jīng)?；仡欉@四點(diǎn)，從而保證戰(zhàn)略從虛落到實。

在戰(zhàn)略的四個核心要素之外，戰(zhàn)略定義的另一個重要內(nèi)容是戰(zhàn)略的一致性，它與制勝邏輯直接相關(guān)。戰(zhàn)略的一致性是所有的戰(zhàn)略要素相互咬合、相互支持、相互強(qiáng)化的過程，并從橫向、縱向以及時間段上，共同把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行深層次的分解與對接，形成完整的多維度體系。

在戰(zhàn)略一致性的特征中，最重要的一點(diǎn)是，戰(zhàn)略要成為連接企業(yè)內(nèi)部和外部的紐帶。企業(yè)內(nèi)部有目標(biāo)、價值觀，有組織、系統(tǒng)、資源、能力等要素，外部有客戶、供應(yīng)商、競爭對手、政府、環(huán)境、文化、技術(shù)等要件。所謂戰(zhàn)略就是公司從外部獲取收入的一個通道或者連接方式。企業(yè)要把內(nèi)部的資源變成可以交互的產(chǎn)品或服務(wù)，并與外部進(jìn)行交換。如果這一紐帶能夠保持暢通，這種交換體系就始終存在。如果連接失靈，企業(yè)就會面臨挑戰(zhàn)，甚至可能導(dǎo)致破產(chǎn)。

1.華為的成功在于始終保持與外部強(qiáng)關(guān)聯(lián)的、暢通的連接

企業(yè)內(nèi)部最重要的工作是管理，而管理的天職是保持秩序。當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到幾千、幾萬人甚至更多的時候，內(nèi)部對規(guī)范性、秩序性、穩(wěn)定性的要求就越來越強(qiáng)，同時，組織內(nèi)的惰性會隨之而來。與此相反的是，企業(yè)外部的變化不但快于內(nèi)部，并且常常是瞬息萬變的。久而久之，這種內(nèi)外部的差異就越來越明顯，使企業(yè)內(nèi)外部的動態(tài)平衡難以保持，甚至受到破壞。企業(yè)所有的收益都來自于外部，不得不保持與外部環(huán)境的強(qiáng)關(guān)聯(lián)性，使資源的交換保持通暢和高效。如果組織做不到這一點(diǎn)，企業(yè)難以跟上外部的變化，內(nèi)外部連接失衡，戰(zhàn)略一致性的紐帶斷裂，戰(zhàn)略也就失效了，企業(yè)就會面臨失敗甚至是破產(chǎn)。這時，就要在保持內(nèi)部穩(wěn)定性的同時賦予集體以靈動性，使企業(yè)內(nèi)外部長期處于動態(tài)平衡之中，以適應(yīng)外部環(huán)境的飛速轉(zhuǎn)變。這是非常困難的任務(wù)，目前還沒有看到任何一家組織能夠輕易找到非常有效的應(yīng)對方案。

所以，保持與外部強(qiáng)關(guān)聯(lián)的、暢通的連接，也是企業(yè)制勝邏輯的重要部分。這一點(diǎn)，可以按照德魯克的“企業(yè)的理論”解釋。大部分西方企業(yè)都在學(xué)習(xí)“企業(yè)的理論”，中國改革開放三十年來，也有一些優(yōu)秀的企業(yè)，比如華為，學(xué)到了精髓，并且獲得了成功。

2.優(yōu)秀的企業(yè)有自己不可復(fù)制的生存“土壤”

理論是艱澀的，向成功企業(yè)學(xué)習(xí)似乎更為簡單直接。所以，很多企業(yè)就向這些標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，在熟知了華為、沃爾瑪、蘋果、谷歌等優(yōu)秀企業(yè)的商業(yè)模式和管理實踐以后，往往試圖效法，但結(jié)果卻是“東施效顰”。不但根本無法照搬優(yōu)秀企業(yè)的管理實踐，反而忘記了企業(yè)自身成功的道理。于是，很多企業(yè)家“哀嘆”：成功的企業(yè)是學(xué)不會的。這是為什么？

每個成功的企業(yè)都有自己在市場歷練中總結(jié)出來的獨(dú)有的理論，這是企業(yè)自身發(fā)展的邏輯。所以，只有找到這個僅屬于自己的邏輯的時候，對企業(yè)而言，才意味著成功。某種意義上來說，企業(yè)自身發(fā)展的邏輯是一種匹配。大量數(shù)據(jù)證明，影響企業(yè)長期利潤的因素有將近三百個，假如分三大類的話，每一類都可以分為多層，每一層又可以分為多種因素。所以，一個企業(yè)能否成功并不是一兩個因素的作用，而是數(shù)百種因素之間多層次、多維度的精巧適配。古人說：天時、地利、人和，只有當(dāng)這些因素得到了好的匹配，企業(yè)經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，內(nèi)外部的一致性變得非常強(qiáng)，才會形成正向的強(qiáng)化。

但是，企業(yè)在對這些因素進(jìn)行匹配，不斷向其他企業(yè)學(xué)習(xí)的時候，往往忽略了自身與標(biāo)桿企業(yè)之間的差異。而每一個企業(yè)從起步到發(fā)展再到成功的不同階段，其外部環(huán)境往往存在很大差別，包括時代、市場環(huán)境等等。很多情況下，這些外部場景是無法還原的，企業(yè)只能總結(jié)出內(nèi)部的一些成功做法。

所以我們看到，不論是華為，還是IBM、思科、谷歌，它們的成功都是內(nèi)外部的吻合。從企業(yè)內(nèi)部看，在發(fā)展過程中，因為規(guī)模的需求，它的做法必須有一定的延續(xù)性和穩(wěn)定性，要制度化、規(guī)范化、穩(wěn)定化，不斷總結(jié)出最佳實踐來。比如在我看來，華為無疑是中國最值得尊敬的企業(yè)，它有太多值得學(xué)習(xí)的地方，尤其是在方法論層面?？梢哉f，華為的整個管理體系和管理思想為中國企業(yè)管理提供了非常豐厚的原材料，從中很有可能成長、沉淀出中國的管理思想來。

但是，這些最佳實踐通常有其適用的邊界，而常常被我們忽略的外部環(huán)境的變化，才是這些標(biāo)桿企業(yè)最佳實踐的“溫床”。比如，在大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的背景下，很多企業(yè)要學(xué)習(xí)華為或者萬科的股權(quán)激勵或合伙人制，但是，因為企業(yè)生存的土壤不同，其外部環(huán)境具有一定的不可復(fù)制性。99%的情況下，別的企業(yè)贏的道理未必能成為“我”贏的道理，因為沒有任何兩家企業(yè)是完全一樣的。僅僅效仿某一個成功因素，不但是作繭自縛，而且很可能會以失敗告終。這就是優(yōu)秀企業(yè)我們學(xué)不來的關(guān)鍵所在。

3.制定企業(yè)戰(zhàn)略要標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)適配自身的方法論

但是，也許可以從適配的角度去學(xué)習(xí)。90年代初，當(dāng)華為的體量還很小的時候，我正在華為的競爭對手——ATNT工作。那時，ATNT 給工程師的薪資標(biāo)準(zhǔn)是七八千塊每月，在當(dāng)時已經(jīng)算是很高的待遇了，但還是招不到好的工程師。后來發(fā)現(xiàn)，之所以招不來人，是因為很多優(yōu)秀的人才都被招到了華為的麾下。華為首任輪值CEO曾告訴我，任正非是一位非常有理想、有情懷、有抱負(fù)的人，他有很強(qiáng)的分享意愿，不惜以高出市場價幾倍的待遇來“招兵買馬”。一大批高素質(zhì)的優(yōu)秀人才，包括清華、華中理工等名校的畢業(yè)生，非常愿意到華為去工作。盡管華為的人才流動性也很高，但大浪淘沙，那些精英中的精英就留了下來。在努力踐行待遇留人的人才解決方案的同時，華為還特別“不恥下問”。他們始終篤信知識的力量，堅持聘請包括“華為六君子”在內(nèi)的各種外部專家、顧問、咨詢團(tuán)隊來共同進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部建設(shè)，逐步構(gòu)建出一套優(yōu)秀的價值分享體系。在“以奮斗者為本”的思想基礎(chǔ)上，持續(xù)層層綁定、激勵優(yōu)秀人才為它服務(wù)，經(jīng)年累月，自然發(fā)展壯大成為了中國第一。

與此相反的是，很多企業(yè)，尤其是中小型民營企業(yè)在創(chuàng)立的時候，因為資源有限，老板沒想到或者沒能力注重對人才的培養(yǎng)。曾經(jīng)有好幾家上市公司的老總對我說，他們在創(chuàng)業(yè)初期能招到幾個高中生、中專生就覺得很感激了。而企業(yè)在上了一定規(guī)模以后，很多創(chuàng)業(yè)元老都走上了管理崗位，但他們的知識結(jié)構(gòu)并不能適應(yīng)企業(yè)和市場發(fā)展的需求。在這種人才起點(diǎn)很低的情況下，貿(mào)然采取股權(quán)激勵政策，可能會解決人才動力的問題，但并不能解決能力的問題。

沒有一定的人才積淀，簡單地學(xué)股權(quán)激勵的“皮毛”，不但可能達(dá)不到預(yù)期，反而可能成為一劑“毒藥”。

因此，出于自身邏輯考慮，企業(yè)戰(zhàn)略一定要具有全面性。如果能夠像任正非那樣選擇一個沒有天花板的戰(zhàn)場，當(dāng)然是最好的，但是這樣的戰(zhàn)場寥寥無幾。所以，科學(xué)地選擇戰(zhàn)場是每一位企業(yè)家的第一要務(wù)，然后就要認(rèn)真考量在這個戰(zhàn)場“贏的道理”，想清楚有哪些要素能夠保證我們打勝仗。再然后，就是根據(jù)這些要素去適配自己的戰(zhàn)略體系。當(dāng)這一切條件都具備了，經(jīng)過長期的打磨與沉淀，企業(yè)自然就會找到自身的戰(zhàn)略邏輯，提煉出指導(dǎo)企業(yè)增長的理論。

從這個角度來說，在制定企業(yè)戰(zhàn)略的時候，向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)的不是方法，而是方法論，學(xué)習(xí)它的方法是怎樣產(chǎn)生的。懂得了優(yōu)秀企業(yè)的方法論，了解了方法產(chǎn)生的道理，就可以進(jìn)一步分析企業(yè)目前的適應(yīng)邊界，哪些是與我相關(guān)聯(lián)的、可以借鑒的，然后再去小心地借用。

4.任何內(nèi)外部變化都需要企業(yè)重新思考戰(zhàn)略

以上企業(yè)間相互學(xué)習(xí)的情況，其實同一家企業(yè)內(nèi)也存在類似的情況。有一家世界知名的美國企業(yè)，曾經(jīng)在哈佛商學(xué)院一些教授的指導(dǎo)下，成功打敗了當(dāng)時美國市場上的另外五大競爭對手，沉淀出了一套非常完善的市場體系，坐穩(wěn)了全美行業(yè)內(nèi)的第一把交椅。為了實現(xiàn)擴(kuò)張戰(zhàn)略，它來中國收購了一家大企業(yè)，并試圖把美國的那套體系在中國復(fù)制。當(dāng)時，他們亞洲區(qū)的負(fù)責(zé)人來上我的課，把這套方案作為課堂作業(yè)交給了我。我告訴他，中國的市場結(jié)構(gòu)與美國有很大不同，對這個產(chǎn)業(yè)的業(yè)態(tài)而言，兩國有不同的商業(yè)邏輯。在美國獲得成功的模式，如果不能適應(yīng)中國市場的環(huán)境、體系與結(jié)構(gòu)，未必能成功。他當(dāng)時自恃請了英國著名的咨詢公司，我的建議并沒有引起他的重視。事實印證了我的預(yù)言。大概在四五年之后，他打電話告訴我，那家公司關(guān)門了。

這個案例告訴我們，不管是哪家企業(yè)，不論有多成功，只要外部環(huán)境發(fā)生了變化，在進(jìn)入到一個完全不同的細(xì)分市場或者遇到了不同的競爭對手的時候，都必須重新思考戰(zhàn)略，必須使之與新的外部環(huán)境相匹配。

而從另外的角度看，企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，內(nèi)部也會發(fā)生很多變化。事實上，很多上市公司在引入一大筆投資以后，會很快開始并購之旅，迅速開展出大量新業(yè)務(wù)，從而給業(yè)務(wù)主體帶來了很大的變化。而面對內(nèi)外部環(huán)境的迅速改變，整個高管團(tuán)隊的思想體系、戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，甚至是業(yè)務(wù)能力都需要進(jìn)行重新判斷和調(diào)整。但遺憾的是，很多創(chuàng)始團(tuán)隊并沒有意識到這種變化，不能做出相應(yīng)調(diào)整，使得內(nèi)外部的張力越變越大。相應(yīng)地，戰(zhàn)略則越發(fā)薄弱了起來。最終，在遇到一些重大突發(fā)事件的時候，即使再大的企業(yè)也會因鏈條的斷裂而遭受重創(chuàng)。

綜上，戰(zhàn)略包括四大要素：愿景目標(biāo)、戰(zhàn)略定位、制勝邏輯和重大舉措。戰(zhàn)略三大特征中最重要的一個特征是戰(zhàn)略的一致性，它是連接企業(yè)內(nèi)外部的紐帶，與企業(yè)的制勝邏輯直接相關(guān)。

1.“根據(jù)地”是企業(yè)增長的出發(fā)點(diǎn)，是競爭對手“打不死的業(yè)務(wù)”

持續(xù)增長戰(zhàn)略建立在對戰(zhàn)略的基本理念與基本理解的基礎(chǔ)之上。戰(zhàn)略的增長共有兩維：

第一個維度是增長的方向。增長的方向要有一個出發(fā)點(diǎn)，就是增長的“根據(jù)地”。從企業(yè)生命周期來看，如果企業(yè)沒有根據(jù)地，當(dāng)活下去還成問題的時候，沒有必要談增長。很多老板的報負(fù)非常遠(yuǎn)大，總有一種時不我待、只爭朝夕的緊迫感。但是，企業(yè)并不是一個根據(jù)意愿來變化的組織。增長也要從起點(diǎn)開始，企業(yè)要有自己的根據(jù)地。當(dāng)企業(yè)做到了一定規(guī)模以后，首先要想清楚的是，我到底是做什么的？核心業(yè)務(wù)是什么？看似簡單的問題，得到的答案卻超乎想象。我曾經(jīng)問過不下五六百名同學(xué)，大概只有三五個人能夠比較精準(zhǔn)地說清楚這個問題。

曾經(jīng)有一個國企上市公司，做得很成功，是行業(yè)老大。但是，在企業(yè)成立的25年里，始終把兩塊業(yè)務(wù)混為一談，沒有人能說清二者到底存在什么關(guān)系。經(jīng)過分析，我發(fā)現(xiàn)盡管二者有一定重合，但卻是兩套完全不同的業(yè)務(wù)。這家企業(yè)以前對自己的定義是做品牌，但品牌銷售只占全部銷售的8%，另外92%的銷售都來自于零售。也就是說，它需要通過零售來養(yǎng)這個品牌。零售業(yè)態(tài)的自身邏輯跟品牌是完全不同的。如果一家企業(yè)不清楚自己的核心業(yè)務(wù)是什么，整個企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯甚至所有相關(guān)的舉措、資源的匹配以及管理體系的各個方面都會失衡。

所謂根據(jù)地，就是要看這家企業(yè)有沒有一塊競爭對手無論如何都打不死的業(yè)務(wù)。這樣的追求似乎很理想化，但企業(yè)至少要有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，有一些相對忠誠的客戶，有一種可以擴(kuò)張的商業(yè)模式。當(dāng)各種條件都相對具備了以后，穩(wěn)定的根據(jù)地就形成了。

所以，企業(yè)在談增長之前一定要認(rèn)真分析自己的核心業(yè)務(wù)是什么？找到合適的定位與市場細(xì)分，才可能建立更好的根據(jù)地。然后，還要認(rèn)真研究根據(jù)地的前后左右，包括外部空間、內(nèi)部模式、有多大潛力等等，并慢慢培育出能在市場上揚(yáng)名立萬的核心業(yè)務(wù)，把根據(jù)地做成比較強(qiáng)的業(yè)務(wù)群。這些業(yè)務(wù)群是企業(yè)在市場中步步為營向外推進(jìn)的基本單元，能夠開拓出更大的市場空間，使企業(yè)做大做強(qiáng)。如此，當(dāng)企業(yè)在行業(yè)里進(jìn)入領(lǐng)袖陣營的時候，就會有大量的資源積累，也會發(fā)育出很多邊緣市場的機(jī)會。

2.站穩(wěn)“根據(jù)地”再選多元化路線

戰(zhàn)略增長，第二個維度就是增長的時機(jī)。企業(yè)在資源積累到一定量級的時候，就可以開始嘗試一些新的增長舉措。當(dāng)面臨新的增長時，企業(yè)可以開始考慮選擇專業(yè)化還是多元化的路線。在中國，針對專業(yè)化和多元化的問題已經(jīng)討論了20多年，至今也沒有定論。事實證明，無論是哪一種選擇，都有很多成功和失敗的案例。我認(rèn)為，專業(yè)化和多元化矛盾本身是錯誤的。所謂專業(yè)化和多元化其實只是度的問題，并無嚴(yán)格的區(qū)隔。沒有一家企業(yè)是絕對專業(yè)化或者絕對多元化的，專業(yè)與多元只是一組相對的概念。企業(yè)的核心業(yè)務(wù)有六大要素，當(dāng)這六大要素的重合度越高，企業(yè)的專業(yè)化程度就越高；反之，這六大要素的重合度越低，企業(yè)的多元化程度就越高。

在持續(xù)增長的戰(zhàn)略思想體系中，我將多元化與專業(yè)化問題分解為三個方面。在我看來，企業(yè)要持續(xù)增長必須要多元化，問題在于什么時候開始多元，又怎樣進(jìn)行多元化處理。從某種程度來說，這兩個問題是包含在專業(yè)化和多元化悖論當(dāng)中的。當(dāng)我們把專業(yè)化和多元化看成一組相對概念的時候，問題的實質(zhì)是怎樣實現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)與新增業(yè)務(wù)的動態(tài)平衡。

一個企業(yè)如果長期堅持純正的專業(yè)化路線，會遇到很多問題。尤其是在中國，外部環(huán)境的變化可能是全世界最高的。外部環(huán)境變化如此之快，使各項業(yè)務(wù)極難一勞永逸、永不衰退。在這種情況下，如果企業(yè)堅持走專業(yè)化路線，試想一下，假如整個產(chǎn)業(yè)都不存在了，專業(yè)化又將走向哪里？皮之不存，毛將焉附！這樣看來，多元化是一種必要的選擇。

但是多元化所面臨的挑戰(zhàn)是多樣性和復(fù)雜性。如果企業(yè)的應(yīng)對體系跟不上外部環(huán)境的變化速度以及復(fù)雜程度，盲目的多元肯定會失敗。很多多元化的企業(yè)之所以做不好，是因為多元、復(fù)雜又相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，需要從個體到群體的整個組織都具有強(qiáng)大的能力。這也是很多風(fēng)云企業(yè)最終死掉的原因。一失足成千古恨，新的業(yè)務(wù)很有可能會成為企業(yè)的滑鐵盧，它不但不能拉動增長，甚至可能將主業(yè)都拉下水。

如何降低多元化的風(fēng)險？簡單說就是八個字：“做強(qiáng)主業(yè)、相臨擴(kuò)張”。“做強(qiáng)主業(yè)”是指企業(yè)首先要把主業(yè)做強(qiáng)，站穩(wěn)根據(jù)地，這時才有做不熟悉的業(yè)務(wù)，甚至是別人的業(yè)務(wù)的資本。“相臨擴(kuò)張”則是當(dāng)主業(yè)做得很強(qiáng)的時候，應(yīng)當(dāng)趁早去培育新的業(yè)務(wù)。培育新的業(yè)務(wù)不能盲目跟風(fēng)，一定要找到與自己形成關(guān)聯(lián)性的維度，扎扎實實一步步培養(yǎng)，使整個業(yè)務(wù)的發(fā)展呈螺旋上升的趨勢。一旦攻入相臨市場，或者在公司內(nèi)部創(chuàng)造了一個新的業(yè)務(wù)機(jī)會，就相當(dāng)于企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，會有很多新的要素要考慮。比如：應(yīng)該找什么樣的機(jī)會？到哪里去找機(jī)會？機(jī)會來了怎么評估？選準(zhǔn)了機(jī)會怎么進(jìn)入？進(jìn)入以后如何把思路落地？這一系列問題都需要有充分的考量。

這與一個多子女家庭有幾分類似，孩子多了會吵鬧，怎樣讓他們和平相處其實也是需要智慧的。在目前的組織中，還沒有看到一個相對完善的解決方案。郭士納先生1992年接管IBM，1994年就開始探索新的業(yè)務(wù)開發(fā)方案。但經(jīng)過了十五、六年，也沒有找到特別輕松、靈便的方法。目前，IBM又面臨著第三次轉(zhuǎn)型，最終能否成功，還有待觀察。

如何確定增長方向？簡單地說就是從核心業(yè)務(wù)逐步向外擴(kuò)張。當(dāng)企業(yè)活下去不是問題的時候，就要開始對根據(jù)地進(jìn)行梳理，把核心業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)，力求成為行業(yè)翹楚或者成為細(xì)分市場的領(lǐng)頭羊。然后，可以根據(jù)關(guān)聯(lián)程度尋找相鄰市場，并把這些新的業(yè)務(wù)與主業(yè)進(jìn)行非常精巧的匹配。這時，企業(yè)需要更新整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，并對其進(jìn)行重新評估，確保整個業(yè)務(wù)體系形成相互促進(jìn)、相互延展、相互強(qiáng)化的局面，并使它們保持良性的運(yùn)行。

在保證了思路和方向正確的前提下，就涉及到具體的戰(zhàn)略落地。我為戰(zhàn)略落地設(shè)定了五道關(guān)，其中最為重要的有三道關(guān)：

第一，戰(zhàn)略任務(wù)清晰。當(dāng)企業(yè)確定了要做哪一步，并且有了明確的自身邏輯以后，就要把它分解成為清晰的戰(zhàn)略舉措，并將重大舉措分解成為清晰的戰(zhàn)略任務(wù)。

第二，打造個體的能力與組織能力。這個能力是針對企業(yè)最強(qiáng)的競爭對手而言的，而不是相對于自己的主業(yè)或者是過去。

第三，組織執(zhí)行力。清晰的任務(wù)和強(qiáng)大的能力并不能確保戰(zhàn)略落地，還有一個重要的部分是組織的執(zhí)行力。執(zhí)行力是由動力機(jī)制保障的。在企業(yè)里，能力與動力相輔相成，二者之間存在一些必然的聯(lián)系。一般來說，沒有足夠能力的人，通常也不會有動力；但是一個有持續(xù)動力的人，他會有主動提高自己能力的意愿和行為。對組織而言，強(qiáng)大的動力機(jī)制是保證整個戰(zhàn)略體系落地的必要手段，所以要有一個涉及到組織架構(gòu)、崗位、流程等的多維度設(shè)計，使每個個體動力都能夠被充分地發(fā)揮出來，進(jìn)而形成強(qiáng)大的群體動力。

簡單地說，正確的方向和強(qiáng)大的組織執(zhí)行力是保證企業(yè)戰(zhàn)略實施的一雙翅膀，它們的相互促進(jìn)和相互保障，共同推動了企業(yè)的發(fā)展。

（編輯：韋依祎，責(zé)任編輯：魏錦秋，審閱：杜志鑫）