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黃衛(wèi)偉教授

2017年10月21至22日，基石大家課堂第十五期在深圳大鵬新區(qū)成功舉辦，本次課堂主題是《華為之道》，邀請(qǐng)了“華為六君子”中的的黃衛(wèi)偉教授和吳春波教授兩位教授為我們帶來(lái)了精彩的演講。本篇內(nèi)容根據(jù)黃衛(wèi)偉教授的演講整理，是《華為之道》課堂的第二篇。

接下來(lái)討論創(chuàng)新與管理的不確定性。一個(gè)是怎么成為領(lǐng)導(dǎo)者，那個(gè)時(shí)候你作為追隨者，前面的路已經(jīng)被領(lǐng)先者占領(lǐng)了，所以在方向選擇上只是你能不能聚焦，但是對(duì)于方向來(lái)說(shuō)不存在很大的不確定性，不存在方向上看錯(cuò)的大風(fēng)險(xiǎn)。但是當(dāng)你走在前列以后，你自己必須在不確定性中識(shí)別正確方向，探索正確方向，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)就加大了，一旦出現(xiàn)方向上的錯(cuò)誤可能會(huì)導(dǎo)致這個(gè)企業(yè)，像西方企業(yè)的方向錯(cuò)了以后，整個(gè)就塌了，因?yàn)槲鞣焦荆貏e是資本市場(chǎng)，對(duì)那些方向出現(xiàn)大偏差的企業(yè)，資本市場(chǎng)是無(wú)情的，會(huì)引起股價(jià)狂跌，為了保住股東的利益，不如在公司還值錢(qián)的時(shí)候賣掉。所以西方公司和中國(guó)的企業(yè)不太一樣，和東方文化不太一樣。

華為在創(chuàng)新與管理不確定上，不是因?yàn)樽叩角把兀瑸榱藨?yīng)對(duì)未來(lái)的不確定性就把過(guò)去的這一套全部推掉了，還是強(qiáng)調(diào)在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。這里涉及到一個(gè)問(wèn)題，我把它叫做科理斯坦森悖論，就是克里斯坦森在他那本名著，就是《創(chuàng)新者的窘境》中提出的一個(gè)悖論，我把它叫做悖論。就是他基本上所針對(duì)的，要研究的問(wèn)題，這些大公司的失敗在他看來(lái)，不是因?yàn)楣芾聿簧?，恰恰是因?yàn)楣芾砹己?，這樣就導(dǎo)致了到底我們還需不需要在管理上不斷改進(jìn)。另一個(gè)更深刻的問(wèn)題，就是在今天這個(gè)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、大信息流量的世界快速變化時(shí)代，什么樣的管理才是良好的管理？這是兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是要不要改，尤其是擺在中國(guó)前面，一個(gè)是要不要學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理體系，改造自己的管理體系。

第二個(gè)，在現(xiàn)在這種快速變化的時(shí)代，什么樣的管理才是好的管理。從華為的實(shí)踐來(lái)看，實(shí)際上再次印證了毛澤東的觀點(diǎn)，就是外因是變化的條件，內(nèi)因是變化的依據(jù)。從外面來(lái)看，近期也許是管理良好的，其實(shí)深入到這個(gè)企業(yè)來(lái)看，這個(gè)企業(yè)的管理已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)根源性、根本性的問(wèn)題了，就是面對(duì)這個(gè)新的技術(shù)，顛覆性技術(shù)的出現(xiàn)，面對(duì)這個(gè)市場(chǎng)所發(fā)生的這種巨大變化，這個(gè)企業(yè)是跟不上了，為什么適應(yīng)不了？為什么跟不上？其中有許多深刻的原因，一個(gè)就是企業(yè)的內(nèi)部其實(shí)是有一個(gè)政治過(guò)程，就是既得利益集團(tuán)和這些代表新興力量的之間在企業(yè)內(nèi)部的，在資源爭(zhēng)奪，在企業(yè)方向的爭(zhēng)奪，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的爭(zhēng)奪上相對(duì)地此消彼漲。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它的領(lǐng)導(dǎo)層的形成都是來(lái)自它過(guò)去成功的這些例子，但是他進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)層以后也會(huì)形成對(duì)過(guò)去這種成功的路徑依賴和既得利益，所謂既得利益就是他這個(gè)隊(duì)伍的利益，維護(hù)他這個(gè)隊(duì)伍的利益，這樣對(duì)于那些新生的，代表未來(lái)的或者顛覆性的這些技術(shù)，在企業(yè)內(nèi)部擺不上位置，投入資源不夠，這樣限制了這些新的技術(shù)，新的商業(yè)模式的發(fā)展。

我前面講了任總提出來(lái)的方向大致正確，組織充滿活力這個(gè)指導(dǎo)方針，就是組織的活力已經(jīng)是沒(méi)有創(chuàng)業(yè)時(shí)期的那種活力了，緊跟時(shí)代變化，緊跟客戶需求，緊跟這個(gè)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，缺乏這種機(jī)制了，就是企業(yè)懈怠了，這就是華為為什么提出來(lái)以客戶為中心的核心價(jià)值觀的原因。

華為怎么管理不確定性？它走在前列以后怎么管理不確定性？一個(gè)要充分開(kāi)放，廣泛吸收外部先進(jìn)的、前沿的思想和外部的優(yōu)勢(shì)資源。同時(shí)在內(nèi)部，華為有一個(gè)重大的戰(zhàn)略舉措，就是從2011年開(kāi)始，從組織上把研究和開(kāi)放劃開(kāi)了。這樣一個(gè)好處是什么？原來(lái)這個(gè)研究都是基于產(chǎn)品在做前沿性的研究，放開(kāi)了以后，這個(gè)研究完全是跟蹤這個(gè)產(chǎn)業(yè)或者世界一些前沿與這個(gè)產(chǎn)業(yè)相關(guān)的技術(shù)變化，激勵(lì)科學(xué)家的興趣來(lái)進(jìn)行這種基礎(chǔ)性的、前沿性的研究，是真正的研究與設(shè)計(jì)，這個(gè)我們到時(shí)候再討論。而在這個(gè)研究領(lǐng)域里，它不是直接的商業(yè)成功導(dǎo)向，所以它要連續(xù)用不同意見(jiàn)，不同觀點(diǎn)嘗試，要允許失敗，這個(gè)所謂的失敗也不是商業(yè)上的失敗，而是研究項(xiàng)目上的不成功，這種不成功恐怕也是有戰(zhàn)略意義的，就是你能證明此路不通也是一種戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。這樣就避免了在后期的商業(yè)開(kāi)發(fā)中盲目的投入大量的資源。這個(gè)好像是輕資產(chǎn)公司，但是在后期的投入上，其實(shí)這個(gè)比例，我沒(méi)有直接的統(tǒng)計(jì)過(guò)，我只是看過(guò)一個(gè)重資產(chǎn)公司，就是通用電氣公司，它的核能設(shè)備事業(yè)部，就是核能事業(yè)部它的研究與開(kāi)發(fā)與后期商業(yè)化的投入比例的關(guān)系，大體上的比例是如果研究的投入是1的話，那么在開(kāi)發(fā)階段，就是它的設(shè)計(jì)投入，一般是要前期研究投入的4倍，然后這個(gè)小批試制的投入又是設(shè)計(jì)階段投入的4倍，量產(chǎn)階段的投入，因?yàn)槟阋ㄉa(chǎn)線，投入專門(mén)的設(shè)備，市場(chǎng)上的促銷，品牌的宣傳，技術(shù)服務(wù)，體系的建立，備件的準(zhǔn)備等等投入，大體上又是小批試制的4倍。所以研究方面，如果證明此路不通，后面就避免了商業(yè)上幾十倍的這種投入的盲目性和投入可能帶來(lái)的種種損失，因此研究和開(kāi)發(fā)劃開(kāi)，大部分領(lǐng)先公司都是這么做的。

再有就是把戰(zhàn)略能力中心建到戰(zhàn)略資源聚集地區(qū)，因?yàn)槿A為要做的是世界產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先標(biāo)準(zhǔn)，那你必須利用世界上相關(guān)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源，把這個(gè)視野擴(kuò)展到全世界的范圍內(nèi)，到全世界去尋找這些優(yōu)勢(shì)資源。華為的做法就是把戰(zhàn)略能力中心建到戰(zhàn)略資源聚集地區(qū)，比如說(shuō)俄羅斯的數(shù)學(xué)家掌握未來(lái)的5G的技術(shù)主要是算法，所以華為把這個(gè)數(shù)學(xué)研究所建在莫斯科；在法國(guó)巴黎，華為建立了美學(xué)研究所和數(shù)學(xué)研究所，法國(guó)的數(shù)學(xué)也是很厲害的；在英國(guó)建立了材料研究所，因?yàn)槭┳畛蹩茖W(xué)上的研究和發(fā)現(xiàn)，是在英國(guó)；華為在德國(guó)有工藝測(cè)試質(zhì)量所，因?yàn)榈聡?guó)在這方面是很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，技術(shù)也很先進(jìn)；在日本有質(zhì)量，有圖象的研究中心；在印度有軟件的研究中心和開(kāi)發(fā)中心；在美國(guó)有軟件的研究中心等等。這種把戰(zhàn)略能力中心建到戰(zhàn)略資源聚集地區(qū)，這就是世界上領(lǐng)先公司的做法。

世界上的領(lǐng)先公司之所以領(lǐng)先，很重要的一點(diǎn)就是它控制了這個(gè)世界上該領(lǐng)域前沿的研究資源，我指的是“控制”，舉例，華為MATE10推出來(lái)以后賣得很好，但是為什么產(chǎn)量上不去？就是因?yàn)檫@個(gè)曲面屏是被上游的供應(yīng)商，被三星控制住了，三星不給你多供屏，你就供不了貨。我聽(tīng)說(shuō)華為曾經(jīng)在它的終端BG，就是業(yè)務(wù)方面，曾經(jīng)指定一個(gè)小組來(lái)研究，華為要不要做屏。因?yàn)閷?lái)手機(jī)上了量以后，去年華為手機(jī)已經(jīng)有1.4億的銷售規(guī)模，未來(lái)在2-3億的規(guī)模上，華為要不要自己做屏幕？結(jié)果這個(gè)報(bào)告調(diào)研結(jié)果是三星已經(jīng)把世界上在這種屏的前沿技術(shù)研究方面，這些專家、學(xué)者、實(shí)驗(yàn)室、初創(chuàng)公司，70%已經(jīng)控制住了，有的是買(mǎi)斷他的專利，有的是參股，有的是控股，有的是合作研究。所以華為要不要做屏？華為控制不住這些關(guān)鍵資源，你實(shí)際做屏就是一種很盲目的重資產(chǎn)投資，那華為不做屏怎么辦？只能支持上游的供應(yīng)商的多元化、多渠道、多來(lái)源，準(zhǔn)確的說(shuō)就是臺(tái)灣的、日本的這些屏的企業(yè)供應(yīng)商，使得供給多元化。但是三星很厲害，三星在下一代顯示技術(shù)，我們現(xiàn)在說(shuō)下一代顯示技術(shù)是什么？這個(gè)OLED已經(jīng)應(yīng)用在手機(jī)上，華為推出的MATE10用的就是OLED屏，下一代的顯示技術(shù)，據(jù)說(shuō)是量子顯示，這個(gè)量子顯示的概念簡(jiǎn)直夠懸乎，世界上只有兩家初創(chuàng)公司在研究這個(gè)量子顯示，三星已經(jīng)參股進(jìn)去了。

所以你可以看到整個(gè)世界頂尖的公司是怎么來(lái)保持它的領(lǐng)先地位。華為進(jìn)入到這個(gè)行列以后，其實(shí)它面臨的最大挑戰(zhàn)就是怎么去控制住或者利用這些世界上前沿的優(yōu)勢(shì)資源。除了把戰(zhàn)略能力中心建到戰(zhàn)略資源集聚地區(qū)以外，華為還有選擇地、重點(diǎn)支持一些大學(xué)教授和科學(xué)家的研究，而且這種資助是不要回報(bào)的，就是我不買(mǎi)你的專利，我也不要求你的論文聯(lián)合署名，我也不要你的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，只是你把你的研究狀況、研究過(guò)程，碰到的問(wèn)題，以及你的研究路線給我講一講就行了，給我報(bào)告一下就行了，你如果研究不成功，失敗了，為什么失敗的，你給我報(bào)告一下就行了——只要信息，只要產(chǎn)出，可見(jiàn)高處不勝寒，走到前列以后，你會(huì)看到中國(guó)企業(yè)在這方面，他面臨整個(gè)國(guó)家的基礎(chǔ)理論、基礎(chǔ)研究跟不上所導(dǎo)致的這種走在前列以后，企業(yè)所面臨的這種困境。

任總到莫斯科研究所視察，和研究所的400多位蘇聯(lián)的數(shù)學(xué)家交流，對(duì)方都問(wèn)華為未來(lái)5年，未來(lái)10年打算做什么。那你說(shuō)我也不知道，未來(lái)5年，未來(lái)10年，我怎么會(huì)知道？我也不知道。你們是怎么想的？如果你們有什么好的方法，有突破或者有創(chuàng)建的想法，公司會(huì)立項(xiàng)支持你們?nèi)プ鲅芯俊；貋?lái)有一次我跟任總聊天，任總就很興奮，說(shuō)這些蘇聯(lián)的數(shù)學(xué)家的研究，跟他們接觸以后很興奮，就是他們的收入并不高，但是這些人他們考慮的就是未來(lái)5年、10年，這個(gè)世界會(huì)往哪兒走，哪些課題會(huì)是研究的課題，所以任總就給他們加薪，讓他們安心的做研究。中國(guó)的教授們、科學(xué)家們關(guān)注5年后、10年后世界前沿領(lǐng)域的研究太少了。當(dāng)然，“十九大”以后，整個(gè)中央的重點(diǎn)方向開(kāi)始轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)以后，我估計(jì)未來(lái)會(huì)有關(guān)注基礎(chǔ)研究、投入基礎(chǔ)研究、投入基礎(chǔ)理論的研究、投入創(chuàng)新、投入突破性的這些研究，這些國(guó)家政策和整個(gè)大趨勢(shì)，逐漸會(huì)產(chǎn)生一個(gè)大趨勢(shì)，因?yàn)橹袊?guó)已經(jīng)走在前列了，你必須在實(shí)質(zhì)上，在一些重大領(lǐng)域上，在一些重大基礎(chǔ)研究領(lǐng)域上要突破，才可以領(lǐng)導(dǎo)世界。

再有，就是不放棄低端市場(chǎng)。我剛才在前面講了，如何破解高質(zhì)量、低成本的矛盾和悖論，還是要加大在這個(gè)質(zhì)量提升上的投入，使高質(zhì)量真正達(dá)到，甚至在某些方面超過(guò)世界的領(lǐng)先水平，必須樹(shù)立這樣的目標(biāo)，否則就走不出這個(gè)高質(zhì)量和低成本的死循環(huán)，你提升質(zhì)量就要加大投入，而提升質(zhì)量又達(dá)不到領(lǐng)先水平，這樣就使得你的投入成本回收不會(huì)很高，最后的選擇，與其這樣不如少投入，把價(jià)格降低，就是老跳不出這個(gè)性價(jià)比的死循環(huán)。怎么樣走到高質(zhì)量？優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，同時(shí)加大對(duì)高質(zhì)量的成本投入，在高質(zhì)量上形成這種高新價(jià)值，這是走出這個(gè)困境的選擇。但是在提升整體的質(zhì)量水平，特別是在挑戰(zhàn)領(lǐng)先者的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量水平的同時(shí)，不放棄低端市場(chǎng)，從戰(zhàn)略上不放棄低端市場(chǎng)。

我一直對(duì)波士頓咨詢集團(tuán)矩陣有我自己的看法，這個(gè)咨詢集團(tuán)矩陣，波士頓的咨詢集團(tuán)矩陣有兩個(gè)維度：1、行業(yè)吸引力，包括行業(yè)的增長(zhǎng)和行業(yè)的盈利率；2、公司的實(shí)力，它把整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)組合分成四個(gè)上限，一是增長(zhǎng)率低，因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)的增長(zhǎng)率低或者是自己的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率低，公司的實(shí)力低，競(jìng)爭(zhēng)力低，像這樣的業(yè)務(wù)應(yīng)該是當(dāng)做“瘦狗”，選擇剝離和放棄，這樣把資源轉(zhuǎn)到“現(xiàn)金牛”，雖然總體增長(zhǎng)率不是很高，但是公司不需要再高投入，從而實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)金牛”非常好。以這樣的業(yè)務(wù)來(lái)支撐有高成長(zhǎng)率的業(yè)務(wù)，但是這些業(yè)務(wù)目前的規(guī)模很有限，所以需要加大投入，因此這些業(yè)務(wù)雖然盈利性很好，但是從投入的現(xiàn)金流和它產(chǎn)出的現(xiàn)金流之間，投入要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于產(chǎn)出，現(xiàn)金流從哪兒來(lái)？就來(lái)自于這個(gè)現(xiàn)金牛的業(yè)務(wù)，還有就是有選擇的來(lái)投入這些未來(lái)不確定性的業(yè)務(wù)，這是波士頓咨詢集團(tuán)矩陣的一個(gè)邏輯。按照這個(gè)邏輯，在資本市場(chǎng)上，對(duì)于那些剝離了低端市場(chǎng)業(yè)務(wù)、“瘦狗”業(yè)務(wù)的上市公司，資本市場(chǎng)都會(huì)給予它更高的估值，股價(jià)就會(huì)漲，盈利性就會(huì)改善。

但是我當(dāng)時(shí)對(duì)這個(gè)矩陣，我提出來(lái)的這個(gè)疑問(wèn)是什么？當(dāng)企業(yè)放棄低端業(yè)務(wù)的時(shí)候，他有沒(méi)有評(píng)估過(guò)這些低端客戶群的戰(zhàn)略價(jià)值，業(yè)務(wù)是不賺錢(qián)的，或者業(yè)務(wù)的盈利性是很低的，成長(zhǎng)性不好，但是把這些客戶群放棄了，這可能會(huì)在戰(zhàn)略上帶來(lái)什么結(jié)果，是不是評(píng)估過(guò)？因此，具體來(lái)說(shuō)，你看華為的手機(jī)，現(xiàn)在它在往高端走，特別是華為品牌的P系列和MATE系列，那就是在瞄準(zhǔn)蘋(píng)果，在往高端走，雖然品牌力還不如蘋(píng)果，但實(shí)際上在一些技術(shù)指標(biāo)上已經(jīng)開(kāi)始和蘋(píng)果有一拼了，而且華為很明確，就是在高端手機(jī)上集中做好幾個(gè)關(guān)鍵的功能，一個(gè)是拍照，一個(gè)是芯片的處理速度，芯片的性能，處理速度和游戲、視頻有關(guān)系，還有散熱和續(xù)航，就盯住這幾個(gè)關(guān)鍵的性能上集中自己的力量，形成超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)控制住關(guān)鍵資源，所以你看拍照這個(gè)事情上，華為和萊卡形成了戰(zhàn)略合作，萊卡的硬件，華為的軟件，華為的算法，不僅應(yīng)用在華為的手機(jī)上，還應(yīng)用在萊卡的相機(jī)上，類似這樣碰撞出關(guān)鍵資源，其他的你就不會(huì)去找萊卡，萊卡也不會(huì)找你了，你要找只能找一個(gè)德國(guó)的品牌。像這樣的戰(zhàn)略舉措都是要領(lǐng)導(dǎo)了這個(gè)產(chǎn)業(yè)才能這么做的。

但是這樣也帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，就是這樣的手機(jī)，中低端客戶是買(mǎi)不起的，那怎么來(lái)解決中低端客戶的需求？因?yàn)檫@個(gè)戰(zhàn)略意義在什么地方？如果你放棄了中低端市場(chǎng)，那么初創(chuàng)公司就會(huì)從這里切入，在這里站穩(wěn)腳跟，最后纏死你中高端市場(chǎng)，其實(shí)華為一路就是這么走過(guò)來(lái)的。在九十年代華為突破了萬(wàn)門(mén)數(shù)字程控交換機(jī)技術(shù)以后，西方公司，西方的通訊設(shè)備供應(yīng)商，當(dāng)時(shí)的策略都是不再繼續(xù)往固定網(wǎng)絡(luò)上投入了，把投入的重點(diǎn)都轉(zhuǎn)向了移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)通訊，像有些企業(yè)，比如愛(ài)立信干脆把固網(wǎng)剝離出來(lái)，賣掉，放棄了，手機(jī)也不投入了，阿爾卡特也賣掉了，賣給TCL，愛(ài)立信是把手機(jī)業(yè)務(wù)和索尼合資，最后干脆全賣給索尼了，不做了，專注在移動(dòng)業(yè)務(wù)上。那么華為實(shí)際上在這個(gè)時(shí)期，它繼續(xù)在固網(wǎng)上投入，為什么？因?yàn)橹袊?guó)擁有13億人口，當(dāng)時(shí)不要說(shuō)移動(dòng)通訊，連固定網(wǎng)絡(luò)通訊還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足13億人口的需要，何況世界上還有幾十億的中低端人口，所以華為堅(jiān)持在固網(wǎng)上投放，同時(shí)在第二代移動(dòng)通訊上，也是在固網(wǎng)上不放棄，在移動(dòng)通訊上，第二代移動(dòng)通訊上，這就是追逐當(dāng)時(shí)的高端市場(chǎng)，爭(zhēng)取突破的一個(gè)高端市場(chǎng)。所以華為這一路也是這么走過(guò)來(lái)的。

當(dāng)現(xiàn)在華為處在這個(gè)位置上，同樣的問(wèn)題，當(dāng)初西方公司遇到的同樣問(wèn)題，華為也開(kāi)始面臨了，那怎么辦？不放棄低端市場(chǎng)，怎么看這個(gè)問(wèn)題？我當(dāng)時(shí)跟任總一次聊天的時(shí)候，談這個(gè)問(wèn)題，任總說(shuō)這就是大企業(yè)的宿命，大企業(yè)一直追求高端客戶，追求高價(jià)值客戶，它的成本，它的整個(gè)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)，整個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)全上去了，上去以后下不來(lái)了，所以這些低端業(yè)務(wù)全部被當(dāng)做售后業(yè)務(wù)剝離了，而初創(chuàng)公司就從這里切入。那本《創(chuàng)新者的窘境》就在這里，如果我們看那本書(shū)，它的第四章的題目就是“回不去的大市場(chǎng)”。大公司回不去了，眼看著這些初創(chuàng)公司在那里切入，在那里站穩(wěn)腳跟。這是戰(zhàn)略上的失策，這是預(yù)埋了未來(lái)大公司垮掉的種子。所以大公司一定要解決這個(gè)問(wèn)題，不解決這個(gè)問(wèn)題，未來(lái)大公司的長(zhǎng)期生存將會(huì)面臨嚴(yán)峻的局面，會(huì)重蹈西方大公司的覆轍。所以第一次和任總聊天的時(shí)候，這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上沒(méi)有達(dá)到目的，這個(gè)討論沒(méi)有達(dá)到目的，如果這個(gè)是宿命，最后華為也會(huì)走到這一步，所以一個(gè)多月以后，我又跟任總提了一個(gè)問(wèn)題，我換了一個(gè)說(shuō)法，我說(shuō)西方有一種戰(zhàn)略，就是在低端市場(chǎng)到中端市場(chǎng)之間建立一道防火墻，叫做防火墻戰(zhàn)略，阻止低端新創(chuàng)公司在低端市場(chǎng)上形成規(guī)模，最后就讓他們成長(zhǎng)起來(lái)。任總馬上拿起手機(jī)就給終端業(yè)務(wù)總裁打電話，強(qiáng)調(diào)這個(gè)防火墻，低端業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略意義就是防火墻。

所以我們看到華為現(xiàn)在是雙品牌的運(yùn)作，用榮耀這個(gè)品牌在覆蓋中低端業(yè)務(wù)，但是榮耀這個(gè)品牌中間有一段時(shí)間也開(kāi)始往高端上走，往時(shí)尚上走，這個(gè)沒(méi)錯(cuò)，因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)它的利潤(rùn)更豐厚，群體也很大，但是榮耀品牌建立這種防火墻的定位就被模糊了，所以你看這幾年OPPO、VIVO如火如荼，兩個(gè)加起來(lái)在份額上超過(guò)了它，現(xiàn)在它也開(kāi)始慢慢往中端，往上走，所以面臨這種形勢(shì)，你看華為的動(dòng)作，現(xiàn)在開(kāi)始重視低端的防火墻，就是在千元區(qū)這個(gè)價(jià)位附近設(shè)置一個(gè)非常有競(jìng)爭(zhēng)力、客戶定位很準(zhǔn)確的機(jī)型，我不知道它最近是不是推出了榮耀7，這個(gè)定位就很明確了，這就是不放棄低端市場(chǎng)，這就是大企業(yè)的做法。

那么低端市場(chǎng)怎么做？剛才有一個(gè)企業(yè)家來(lái)問(wèn)我，怎么破解高質(zhì)量、低成本的矛盾？低端市場(chǎng)怎么做？華為現(xiàn)在的薪酬是很高的，成本已經(jīng)上去了，低端市場(chǎng)怎么做？有一次任總講到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，他就說(shuō)低端市場(chǎng)怎么做，低端產(chǎn)品要做到標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、生命周期內(nèi)免維修。這是準(zhǔn)確定位，刪去那些不必要的、多余的功能，集中在基本功能上標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、生命周期內(nèi)免維修，這樣實(shí)行大批量的生產(chǎn)，同時(shí)把價(jià)格降下來(lái)，通過(guò)走量來(lái)獲得毛利率，不指望在一臺(tái)手機(jī)上賺錢(qián)。他當(dāng)時(shí)就說(shuō)世界上什么產(chǎn)品是最標(biāo)準(zhǔn)化的？生命周期免維修？他從兜里掏出一張一百元鈔票，就是鈔票，所以低端產(chǎn)品的地位和做法就像做鈔票一樣，然后再生產(chǎn)線上大規(guī)模的生產(chǎn)，當(dāng)然，這個(gè)生產(chǎn)線不是華為的生產(chǎn)線，這就是外包出去的生產(chǎn)線，工藝是由華為這邊確定的，器件，這些標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計(jì)，這都是由華為設(shè)計(jì)的，由華為來(lái)確定的，然后大量生產(chǎn)、突破，這種突破的零部件或者采購(gòu)的數(shù)量，也可以把這個(gè)采購(gòu)成本壓下來(lái)。再一個(gè)，曾經(jīng)在上一代應(yīng)對(duì)中端產(chǎn)品的技術(shù)也可以應(yīng)用在低端產(chǎn)品上，但是要把那些多余的功能去掉，集中在準(zhǔn)確定位、客戶最關(guān)注的基本功能上，把它做標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化，做到生命周期內(nèi)免維修，壞了就換掉，沒(méi)有修的概念。當(dāng)然，真正說(shuō)是這么說(shuō)，要做到不是那么容易。但是我看到這個(gè)方向上，這個(gè)中端公司在引起公司，這就對(duì)了，不放棄低端市場(chǎng)，不重蹈西方大公司的覆轍。

最后，做這個(gè)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題就是怎么做生態(tài)，怎么做這個(gè)產(chǎn)業(yè)的生態(tài)圈。首先要開(kāi)放，只有充分開(kāi)放，充分吸收外部的優(yōu)勢(shì)資源才能把自己聚焦的領(lǐng)域，這個(gè)平臺(tái)做得更扎實(shí)，更鞏固，更堅(jiān)實(shí)，做得更厚實(shí)。還有一個(gè)是在對(duì)外合作商與供應(yīng)商，與合作伙伴，與經(jīng)銷商的合作要搭大船、傍大腕，跟著主潮流走，吸收這些公司長(zhǎng)期的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，來(lái)增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三個(gè)就是自己要自律，所謂自律就是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，任總提出來(lái)要從四個(gè)方面自己要自律：第一，領(lǐng)導(dǎo)者要能夠洞察未來(lái)，包括產(chǎn)業(yè)未來(lái)的趨勢(shì)和變化，只看到不夠，還要抓住未來(lái)，能夠牽引整個(gè)企業(yè)牽引未來(lái)，時(shí)時(shí)刻刻扮演主導(dǎo)者的角色，這一點(diǎn)很不容易做到，是很難的，我們前面講的戰(zhàn)略舉措，實(shí)際上很重要的就是要提高這種戰(zhàn)略洞察。

第二，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要建立產(chǎn)業(yè)鏈的利益分享機(jī)制，讓整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈掙錢(qián)多一點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)少一點(diǎn)，這樣大家才愿意跟著你往前走。為什么大家都愿意跟著蘋(píng)果走？因?yàn)樘O(píng)果盤(pán)子大，跟著它有市場(chǎng)空間和前途，而且蘋(píng)果利潤(rùn)高，對(duì)供應(yīng)商和加盟商沒(méi)有這么摳，跟著它掙錢(qián)多，風(fēng)險(xiǎn)少。就是說(shuō)要做產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵是利益分享，就是要給產(chǎn)業(yè)中的這些利益主體，要分享利益，要舍得把利益拿出來(lái)和他們分享，這樣才有人跟著你走。華為在內(nèi)部，它的成功很重要的一點(diǎn)，就是它的分享機(jī)制，任總把98.6%的股票份額分享出去了，由于沒(méi)有上市，這個(gè)并沒(méi)有損害任總的控制力，對(duì)這個(gè)企業(yè)的控制力，也不會(huì)有惡意收購(gòu)的威脅。那么產(chǎn)業(yè)也要這么做，要舍得把利益分出去，分享給合作伙伴和供應(yīng)商。

第三，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者一定要做取舍，有所為有所不為，而且一旦做出選擇就不要?jiǎng)訐u。為什么愛(ài)立信不做WIMAX，因一做WIMAX，別人就不知道領(lǐng)導(dǎo)者到底要干嘛了，領(lǐng)導(dǎo)者不能是個(gè)機(jī)會(huì)主義，不能今天做這個(gè)，明天做那個(gè)，大家跟著他就沒(méi)有信心。

第四，領(lǐng)導(dǎo)者要構(gòu)筑有效的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，尤其是產(chǎn)業(yè)整體的盈利，如果領(lǐng)導(dǎo)者到處搶市場(chǎng)，把價(jià)格壓到底線，別人就沒(méi)法玩了，整個(gè)行業(yè)沒(méi)有生存空間了。這些企業(yè)的關(guān)鍵是什么？關(guān)鍵是要成為細(xì)分市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)先者，這樣大企業(yè)在那里做平臺(tái)，他在平臺(tái)上選擇誰(shuí)，你應(yīng)該成為首選的對(duì)象，比如說(shuō)阿里，阿里云就是想一口吃掉全國(guó)，甚至全球上的市場(chǎng)，我覺(jué)得中國(guó)企業(yè)家能出來(lái)這些有氣吞山河的氣概，這是非?？上驳?，不是賺點(diǎn)小錢(qián)，而是要做大事業(yè)，做大事業(yè)賺大錢(qián)。那么對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)就是要在你的領(lǐng)域里成為領(lǐng)先者，阿里做平臺(tái)，它選擇誰(shuí)在這個(gè)平臺(tái)上成為合作伙伴，它不會(huì)讓誰(shuí)都上去的，所以它一定要挑選那些業(yè)界的，在細(xì)分市場(chǎng)，在某個(gè)領(lǐng)域中的領(lǐng)先者，這是很關(guān)鍵的，這是未來(lái)能夠長(zhǎng)期生存非常關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是要像華為說(shuō)的，搭大船，傍大腕，跟著主潮流走，這就是中小公司未來(lái)的出路。

（編輯：韋依祎，責(zé)任編輯：魏錦秋，審閱：杜志鑫）