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2014.04.08
我長期思考中國式管理的特質。我們并不能簡單模仿西方的企業(yè)管理，學習是至關重要的，仿照西方企業(yè)管理也有成功的，如萬科。更多土包子企業(yè)以為中國特色的半軍事化管理是有效的，其實這個時代正在過去。我們曾經(jīng)請過在任正非身邊做了18年顧問的吳春波給朋友們講華為，吳春波認為華為領先中國其它企業(yè)至少十年，差距在管理上。吳春波還認為因人而成事，華為的成功因為一個人——任正非，這個人以雖九死而猶未悔的精神引領企業(yè)、不斷折騰企業(yè)。我們知道，不能建立組織體系的企業(yè)長不大，沒有奮力拼搏的企業(yè)家精神持續(xù)牽引，企業(yè)還是長不大。組織體系代表企業(yè)管理中的理性，企業(yè)家偏執(zhí)狂精神代表管理中的野性。中國式管理是管理理性與管理野性的結合！管理理性西方有成熟的方法論，萬科、華為都請全球各大咨詢公司來操練過；而中國更快的變化速度和節(jié)奏、復雜的社會環(huán)境需要企業(yè)家的執(zhí)著、頑強、顛覆性和變革，缺少這個，企業(yè)一定是平庸的！這是我心目中中國式的管理！
什么是世界級企業(yè)的標準？答案只有一個：優(yōu)秀、持久的企業(yè)文化。相比之下，規(guī)模只能算一個極其次要的維度，否則四大行和三桶油都“必須是”世界級的了。至于其他如核心團隊、研發(fā)或銷售、產(chǎn)品或市場的優(yōu)勢，都只能引領風騷三兩載，無法保證企業(yè)長達幾十年、上百年強盛不衰。中國經(jīng)濟高速增長三十余年，我們有幸觀察到了幾家世界級企業(yè)成長壯大：萬科、華為、騰訊、平安，這四家企業(yè)也很自然地成為基石“大家”課堂首批解析的對象。令人遺憾的是，我們幾乎找不出第五家這樣的企業(yè)，招行、阿里或聯(lián)想夠資格加入這一陣營嗎？可能他們還差一點，當然，這不妨礙它們同樣令人尊敬，可以作為第二批研究標的。
華為是最早顯露出“世界級”面孔的：早在1999年，其銷售額就突破了100億元，而當時萬科的銷售額還不到30億元、馬云剛剛從北京（結束辦黃頁的辛酸）回到杭州二次創(chuàng)業(yè)；騰訊則還在模仿OICQ。不過，如果我們把眼光再往回拉5年，華為與我們今天考察過的許多企業(yè)也沒什么兩樣，1994年8億元的銷售額雖然不低，但在當時國內(nèi)通訊行業(yè)從無到有、鋪天蓋地大發(fā)展的背景下，華為充其量是更好地抓住了市場機遇，畢竟，它在那個年代與各地郵電部門合資成立的子公司，是為了回避商業(yè)賄賂的銷售創(chuàng)新。再看今天，“巨大中華”的其它三家要么遠遠落后，要么蹤跡難覓，更有無數(shù)郵電系統(tǒng)生產(chǎn)程控交換機的企業(yè)在2000年以前就倒閉了。
究竟是什么引領華為始終立于不敗之地、一步步成長為令對手既尊重又害怕的公司呢？僅僅靠任正非的個人魅力或股權分散化是不足以持續(xù)做到這一點的；在其成長的幾個關鍵點上，華為采取了什么樣的戰(zhàn)略舉措以度過難關呢？“華為的冬天”出臺的背景及影響如何？推出EMT制度的初衷及效果如何？為什么要來一次集體解聘然后重新上崗的運動？顯然，我們需要系統(tǒng)解析。
近十年來，研究華為已經(jīng)成為管理學界一個熱門的課題，以彭劍鋒牽頭的一批人大教授，因其對華為十幾年的跟蹤研究、特別是編寫97版《華為基本法》，奠定了其在國內(nèi)“華為研究學”中不可動搖的權威性，目前市場上熱銷的華為解析課程就是以彭劍鋒為核心授課人的。所以，基石大家課堂第一講推出這個，并且根據(jù)彭劍鋒的建議，做了較大改進。這是一個完美的搭配來全方位解析華為：除了彭劍鋒教授，我們還特別請來了曾擔任華為公司副總裁、人力資源部總監(jiān)的張建國先生，張先生在離開華為后仍長期從事人力資源工作，包括出任中華英才網(wǎng)總裁；還有一位曾經(jīng)擔任華為EMT輪值主席的神秘嘉賓，應其要求暫不透露更多信息。估計很難找到彭劍鋒加上華為兩個前高管的組合了。
總之，帶您的團隊來聽一聽，現(xiàn)場討論下，相信對您管理企業(yè)會有啟發(fā)。
張維
報名方式：
1、微信平臺報名：關注基石資本公眾賬號，直接回復：公司名稱與職位+姓名、人數(shù)+“華為的管理”+聯(lián)系電話
2、電子郵件報名：發(fā)送公司名稱與職位+姓名、人數(shù)+“華為的管理”+聯(lián)系電話至 [email protected]
時間 | 主講人 | 內(nèi)容 | 地點 | 報名截止日 |
4月24-25日 | 彭劍鋒/張建國等 | 華為的管理 | 深圳 | 4月10日 |
本次課堂設在深圳深航國際酒店，如有變動，將會另行通知。
附：第一期課程主講人簡介
彭劍鋒
中國人民大學教授、博士生導師，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國管理咨詢業(yè)委員會副主任，企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢業(yè)副主任委員、中國著名管理咨詢專家、匯名家網(wǎng)特約講師。曾任中國人民大學勞動人事學院副院長，北京和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司總裁。在企業(yè)經(jīng)營、管理咨詢和學術研究三個領域均有卓越建樹。2004年被亞太人力資源研究會（澳門）及新浪網(wǎng)評為“2004年中國人力資源年度人物”。先后被深圳華為公司、廣東TCL集團、山東六和集團、新奧集團等企業(yè)聘為高級管理顧問，專家組組長，主要代表作《華為基本法》、《華僑城憲章》、《TCL以速度抗擊規(guī)?！?、《新奧企業(yè)綱領》 、《三星（中國）文化》、 《白沙文化發(fā)展綱要》
張建國
曾任中華英才網(wǎng)總裁，人力資源專家。1990年進入華為公司，1992年起先后擔任華為福建辦事處主任、北京辦事處主任、上海辦事處主任，1995 年出任華為市場部副總裁，1996年出任華為公司副總裁、人力資源部總監(jiān)。2000年離開華為赴美國麻省大學進修人力資源管理，2001年起進入專業(yè)HR管理咨詢業(yè)，先后擔任深圳益華時代人力資源管理咨詢公司董事長和北京華夏基石人力資源顧問公司總經(jīng)理。2004年7月加盟中華英才網(wǎng)出任總裁。2010年3月入股上海信望愛投資管理咨詢有限公司擔任執(zhí)行董事、總經(jīng)理，目前旗下品牌有海寶寶職業(yè)發(fā)展顧問機構。
（編輯：韋依祎，責任編輯：魏錦秋，審閱：杜志鑫）
幾年前，我曾提出一個問題：中國經(jīng)濟繁榮的根基是什么？
我認為是“重商主義（這里借指市場經(jīng)濟）”與“儒家文化”這兩個因素的核聚變，只要我們的體制大門開一條小小的縫，中國老百姓與生俱來的聰明、勤奮、奮不顧身，幾千年窮怕了的物質主義和實用主義，就能創(chuàng)造一個新天地。
2021年，我見到一個新能源公司的董事長，談及張維迎所言“直到20世紀70年代，絕大部分中國人的生活水平不比唐宋時期好多少”，他說這是真的，1978年他沒有見過電，全家所有家當是一個小木柜。1979年，我的好朋友，一個咨詢集團的董事長考上了大學，報到前他勤工儉學，騎六七十里山路賣冰棍，山里的一戶人家，用幾個雞蛋和他換了一根，全家人排成一排每個人吮吸一囗。
在改革開放前，這是中國普遍的景象。而我們這一兩代人，在改革開放后，懷抱著對美好生活的向往，創(chuàng)造了人類發(fā)展史上的奇跡。40多年過去，我們看到，輕舟已過萬重山。偉大的中國工業(yè)革命，怎么贊揚也不為過！
而另一方面，中國用幾十年的時間，走完了發(fā)達國家?guī)装倌甑穆?，這也就注定了，我們上山的道路，更加的陡峭。同時，中國作為一個有幾千年歷史的古國，其發(fā)展正常就是“孔雀東南飛，五里一徘徊”。作為一個新興經(jīng)濟體，我們講究的是實用主義，中國的政策也是因時、因勢而變的。
因此，并非一些簡單的因素就能夠遏制中國的增長，只要不出現(xiàn)戰(zhàn)爭這樣會擾亂經(jīng)濟進程的極端因素，只要中國依然堅定地支持民營經(jīng)濟發(fā)展，保護企業(yè)家精神，中國經(jīng)濟的前進步伐就是堅定不移的。
如果認同這一點，那么無論是短期的政策、市場變化還是長期的中美對抗，都不會讓我們產(chǎn)生太大的焦慮。
具體從我們做企業(yè)和做投資來講，也無需過度悲觀?！俺林蹅扰锨Х^，病樹前頭萬木春”，在一些行業(yè)和企業(yè)衰落的同時，也永遠有一些行業(yè)和企業(yè)在崛起。
以半導體產(chǎn)業(yè)為例，我們不必糾結于半導體仿佛一年緊缺、一年過剩，因為問題的核心不是這個。問題的核心是第四次工業(yè)革命離不開半導體技術，而中美對峙、科技封鎖，將進一步迫使中國在所有科技領域謀求自主可控，進一步迫使中國以舉國體制解決創(chuàng)新問題。同時，當一項投資吻合科技進步趨勢和政策引導的雙重影響時，其估值亦將脫離傳統(tǒng)財務模型。這些才是中國硬科技投資的重要的底層邏輯。
看待資本市場，我們更不必計較一時的股價波動。回顧歷史，在資本市場發(fā)生劇烈調(diào)整時，那些優(yōu)質的企業(yè)往往也會出現(xiàn)大幅下跌，但不同的是，優(yōu)秀企業(yè)不僅能收復失地，還能再攀高峰。因此，我們繼續(xù)堅定地布局那些有核心技術、有企業(yè)家精神的企業(yè)。而從我們的投資經(jīng)歷來看，那些有企業(yè)家精神的企業(yè)最終都帶領我們穿越了周期，并獲得了異乎尋常的回報。
莫愁前路無知己，天下誰人不識君！